toc4u.de - Theory of Constraints

Neuer Blog und neues Design

2008-09-04T12:09:00.002+02:00

TOC4U hat ab sofort eine neue Anschrift: www.toc4u.de

Terminal 5 in Heathrow

2008-07-05T11:15:00.003+02:00

Das Terminal 5 in London Heathrow ist unter großer Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit eröffnet worden. Bei den ersten Berichterstattungen in der Presse stand im Vordergrund, dass es Schwierigkeiten mit dem Gepäcktransport gab; 10 Tage hat es gedauert, bis diese Schwierigkeiten im Griff waren und alles so lief, wie es laufen sollte.

Was weniger sichtbar war, ist dass das Terminal 5 - im Unterschied zu fast allen anderen Flughäfen, die in letzter Zeit eröffnet wurden - in time life gegangen ist. Die Hintergründe dazu sind hier beschrieben.

TOC4.net-Treffen am 06. und 07. Juni 2008

2008-06-21T20:41:00.004+02:00

Rundum gelungene und ansprechende Vorträge - das ist das Fazit aus dem 4. Treffen der deutschsprachigen TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten am 06. und 07. Juni 2008 in München. Der 06. Juni war ganz einem Expertenseminar von Christoph Lenhartz und Rudi Burghard gewidmet.

Am 6.Juni, dem erten Tag des Münchener Treffens von TOC4U.net, stand alles unter dem Zeichen von Drum-Buffer-Rope (DBR), der Produktionslösung der Theory of Constraints. Genauso, wie ein Bild oft mehr sagt, als 1000 Worte, so hilft eine gute Simulation dem Verständnis mehr, als das trockene Studium noch so vieler logischer Bäume.

Welche Kriterien muß ein gutes Produktionssteuerungssystem erfüllen? - So das Thema des Workshops. In bester sokratischer Manier führten also an diesem Tag Christoph Lehnhartz und Rudi Burkhard die Teilnehmer mit Hilfe des Goldratt-Simulators, G-Sim, den Weg der Erkenntnis, welcher zu DBR führt.

Das erste behandelte Szenario war noch tief im Verfolgen von lokalen Effizienzen verwurzelt. In weiteren Szenarien wurden dann unterwegs exemplarische Probleme und Dilemma der Produktionssteuerung beleuchtet. Beispielhaft sei hier nur der Zusammenhang von großen Umlaufbeständen und notorischer Lieferuntreue genannt. Am Ende hatte sich jeder Teilnehmer die Prinzipien von DBR erarbeitet und einen Werkzeugkasten zusammengestellt, der ihm nun hilft diese erfolgreich im Tagesgeschäft anzuwenden.

Vielen Dank den beiden Referenten für den Inhaltsreichen Tag und für den Erkenntnisgewinn, den sie uns beschert haben.

Der 07.06. bestand aus einigen Kurzvorträgen und viel Zeit um Networking.
Zwei Teilnehmer haben sich bereit erklärt die Vorträge zusammenzufassen.

Katrin Blum berichtet:
Der 2. Tag des TOC- Treffens sollte vorrangig dem Erfahrungsaustausch der Teilnehmer dienen. Dies war absolut gelungen.
Vorträge einzelner Teilnehmer haben schnell zur Diskussion angeregt.
Rudi Burghard hatte uns gezeigt, wie die Produktionssteuerung nach TOC in einer kleinen Firma anfangs absolut manuell angetestet und nach Stabilisierung des Prozesses in eine PC- unterstützte Steuerung übergegangen wurde.
Ein wesentlicher Teil des heutigen Tages befasste sich mit dem Projektmanagement nach Critical Chain (CCPM).
Burkhard Mätzing von der Syracom AG hatte sich vor allem mit Widerständen aufgrund zwischenmenschlicher Aspekte während der Implementierung von CCPM in einem Unternehmen beschäftigt und mögliche Lösungswege vorgetragen und eine rege Diskussion um dieses Thema ausgelöst.
Auch der Vortrag von Wolfram Müller, 1 & 1 Internet AG, setzte sich mit CCPM auseinander. Hier wurde untersucht, warum einige High-Speed-Projekte so erfolgreich waren. Als Engpass wurde in allen Fällen die Kommunikation identifiziert, wobei auch ein „Zuviel“ den Projektfortschritt behindern kann.

Andreas Wegner-Berndt berichtet:

Die Referenten des Nachmittags waren Dr. Ludwig Ems und Stefan Ondek.
Dr. Ludwig Ems – Thema: Retail
Dr Ludwig Ems erläuterte den Wandel strategischer Entscheidungen im Retail im Laufe der vergangenen Jahre. Für die Beratungstätigkeit seines Unternehmens zeigte er anhand von Beispielen auf, wie sich die Suche nach Situationen, die eines Paradigmenwechsels bedürfen, positiv auf alle Beteiligten auswirken kann.
Ebenfalls erläuterte Dr. Ludwig Ems, wie die Anwendung seiner doch recht plakativen Leitsätze in die strategischen Entscheidungen einfließen und somit außerordentlich große Hebelwirkungen erzeugen.
Die große Beteiligung an der anschließenden Diskussionsrunde zeigte, dass dieses Thema für alle Teilnehmer von großer Bedeutung ist.

Stefan Ondek – Thema: Multiprojektmanagement und TOC - Probleme und Lösungen
Stefan Ondek zeigte anhand von konkreten Beispielen, dass nach der Einführung von CCPM und geeigneter Multiprojektmanagement-Software eine Reihe typischer Fehler und Probleme auftreten können. Im Kern handelt es sich dabei um den Wettbewerb beschränkter Ressourcen und die Steuerung von Prioritäten aber auch um typische Fehlbeurteilungen im Top- und Middle-Management. In allen Fallbeispielen wurde CCPM nicht konsequent eingeführt oder angewendet.
Wie die Lösung der auftretenden Probleme aber besser noch die Vermeidung dieser Probleme auggezeigt wurde, zeugt von der großen praktischen Erfahrung von Stefan Ondek.

Die Organisatoren bedanken sich ganz herzlich bei den Referenten und weisen schon heute auf die nächste Veranstaltung der deutschsprachigen TOC Gruppe am 14. und 15. November 2008 in Essen hin.

Critical Chain Woche in Wiesbaden im Juni 2008

2008-05-27T08:15:00.002+02:00

Noch kurz vor den Sommerferien findet in Wiesbaden eine Seminarwoche zum Thema Critical Chain statt. Am 16.06.2008 findet der Workshop "Critical Chain Projektmanagement" statt. Hier kann jeder teilnehmen, der Interesse an Critical Chain Projektmanagement hat oder schon immer mal wissen wollte, was Critical Chain überhaupt ist. Weitere Details und den Link zum Anmelden finden Sie hier: http://toc4u.server-daten.de/extern/toc4u/details.html?TID=33

Ab 17. Juni 2008 findet das Seminar "Critical Chain-Implementierung" statt. In dem dreitätigen Seminar vom 17.-19.06.2008 stellt Uwe Techt vor, wie Critical Chain im Unternehmen eingeführt wird.
Die Ziele sind wie folgt definiert:

Sie kennen die komplette Strategie und Taktik der Implementierung von Critical Chain Multiprojekt-Management.
Sie erarbeiten im Detail alle Schritte der Implementierung im eigenen Unternehmen.
Sie lernen, wie Sie die allgemein gültige Vorgehensweise auf die konkrete Situation Ihres Unternehmens / Ihrer Organisation anpassen können.
Sie erfahren, wie Sie mit Einwänden und Widerständen umgehen und diese für die Implementierung nutzen können.

Anmeldung und weitere Infos finden Sie hier: http://toc4u.server-daten.de/extern/toc4u/details.html?TID=12

Treffen der deutschsprachigen TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten

2008-05-27T08:08:00.002+02:00

Am 06. und 07. Juni 2008 findet das 4. Treffen der deutschsprachigen TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten in München statt. Spannende Workshops und Vorträge steigern die Vorfreude. Weitere Infos und Anmeldung hier:http://toc4u.server-daten.de/extern/toc4u/details.html?TID=10

Neues Buch von Dr. Goldratt / New book from Dr. Goldratt

2008-05-07T13:23:00.006+02:00

Eli hat die Arbeit an seinem neuen Buch "Inherent Simplicity" abgeschlossen. Leser von toc4u.de können dieses Buch kostenlos als Vorab-Exemplar erhalten.

Rudi Burkhard schreibt dazu in XING:

Eli just finished writing his new book, "INHERENT SIMPLICITY". The prologue at the end of this text gives a feel for the content and style of the book.

Do you want to read it? Do you want others to read it? We have a limited number we can make available to members of this group as long as you agree to the deal outlined below.

To decide on the content and style of the follow-on books Eli needs to know more about the demographics of the likely readers.

Here is Eli's win-win proposition:

He will send you the book's galley proof (pre-printing of the book used for hammering out the spelling and grammar mistakes) as soon as it is available. After reading the galleys, you decide if you are interested in sharing this book with others and help him obtain the information he needs.

TO GET A FREE COPY YOU MUST COMMIT TO:

1. Try to read the book within 30 days of receiving it.
2. Answer the following questions:
a. Did you finish reading the book?
b. What are your age, occupation and level of education?
c. Did you recommend the book to anyone else?
d. If you did recommend the book to others what are the age, occupation and education level of each person you recommended the book to (names and addresses are not necessary).

If you would like the book then:

PLEASE FORMALLY COMMIT to read the book and to answer the questions in the time frame given by completing the form at this link.

You will get an email in about 30 days to go to a similar form to enter your answers to Eli’s questions.

This offer is limited in time (about 3 months). It will stop when the book is launched in bookstores. During this time the book will be available on Amazon.

Prologue

Father and I are sitting in the backyard. It's a beautiful winter morning; one of those days that belong to the spring. He has a cup of coffee in his hand and his pipe is handy. I'm stretched out on a comfy garden lounge chair with nothing in my hands, unlike him I don't need caffeine or nicotine to keep me going.

Today I'm determined to squeeze from father the essence of thinking clearly. I've succeeded in dragging him out of his study, not a small achievement. I've disconnected all the phones in the house and I've even turned off my cell, father doesn't have one. Mother and her sister have gone to south Tel-Aviv and my kids are in school. I will have three uninterrupted hours. That should be enough; at least for a start.

"Father," I say, "let me tell you what I accept, and what is still bothering me."

He stares at the dance of the sunspots below the trees, probably thinking about something else. That's okay. As I proceed I'll draw his attention, I am talking about things that are at the center of his life and I'm his favorite daughter, his only daughter.

"I fully agree that I don't want an easy life - I want a full life. I also accept that in order to live a full life I have to have enough good opportunities and I need to advance some of these opportunities to a level that I'll feel I have made significant achievements."

He doesn't react but that doesn't slow me down. "By watching and listening to you I think I'm convinced that rather than leaving it to chance - to what people call good luck - my chances of living a full life will be much greater if I learn to think clearly. I'll be able to generate, or at least to recognize, the right opportunities for me and I'll be better able and have more stamina to persistently follow enough of them to fruition."

I still don't get any sign of interest. "You claim that the only things standing in the way of me thinking clearly are some specific obstacles."

"Obstacles and practice. A lot of practice."

At last, some reaction. A little provocation is in place to get this discussion rolling. In a slightly stronger tone I say, "That is exactly my problem. You say that to think clearly, to think like a true scientist, a lot of practice is needed. I think that I am thinking constantly, whether I'm conscious of it or not. But that is apparently not what you mean by practice, so will you please tell me how one practices thinking clearly?"

4. Tagung deutschsprachiger TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten 06./07. Juni in München

2008-05-06T19:10:00.007+02:00

Freitag 06.06.08 Expertenseminar

09.00 – 16:30 Uhr Welche Kriterien muss ein gutes Produktionssteuerungssystem erfüllen mit Christoph Lenhartz und Rudi Burkhard

Freitag 06.06.08 Kennenlernen und gemeinsames Abendessen

19:00 Uhr Get Together und Dinner der deutschsprachigen TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten

Samstag 07.06.08 Erfahrungsaustausch und Diskussionen der deutschsprachigen TOC-Anwender und Experten

ab 8:00 Registrierung Eintreffen der Teilnehmer, Kennenlernen, Begrüßungskaffee
08:45 Opening Begrüßung, Ablauf, Organisatorisches Claudia Simon
09:00 Vortrag (1) "The Wall" Experiences with Manual and Computer Supported Production Management at a Small Company - Vortrag und Diskussion - Rudi Burkhard
10:00 Vortrag (2) Logik und Emotionen in CCPM-Implementierungen - Vortrag und Diskussion - Burkhard Mätzing, SYRACOM AG
11:00 Pause Kaffee und Networking
11:30 Vortrag (3) High-Speed-Projektmanagement - Umgang mit dem Engpass "Kommunikation" - Vortrag und Diskussion - Wolfram Müller, 1und1 Internet AG
12:30 Pause Mittag und Networking
13:30 toc4u.net - Termine, Orte und Themen 2008, Organisatorisches, Seminare, Zertifizierung, Lern- und Diskussionsforum auf toc4u.net, Veröffentlichungen auf toc4u.de - Claudia Simon
14:15 Vortrag (4) Retail -Vortrag und Diskussion - Dr. Ludwig Ems
15:30 Pause Kaffee und Networking
16:00 (5) Multiprojektmanagement und TOC - Probleme und Lösungen - Vortrag und Diskussion - Stefan Ondek
16:45 Abschluss - Zusammenfassung, Verabschiedung - Claudia Simon

Anmeldung und Organisatorisches

Anmeldung: http://www.batido.com/events/258
Ort: siehe http://www.batido.com/events/258
Hotel: siehe http://www.prinzregent.de/ unter Angabe von “toc4u.net” sind bis 15.05.2008 Zimmer zum Abruf reserviert
Auskünfte zur Organisation: Claudia Simon, cs@claudia-simon.de, Telefon +49 177 8910144

Impressionen vom 3. toc4u.net-Treffen (1)

2008-05-05T20:36:00.003+02:00

Impressionen vom 3. toc4u.net-Treffen (2)

2008-05-05T20:36:00.002+02:00

CCPM-Wie Projekte auf Expresstempo kommen

2008-04-19T14:24:00.005+02:00

Uwe Techt veröffentlicht in DeviceMed (04/08) Artikel zu Critical Chain Projektmanagement

"Ein Kunde aus Norwegen setzte den oberbayrischen Stromspezialisten Transtechnik unter Zeitdruck. Schneller als bisher musste das Unternehmen spezielle Stromumrichter entwickeln. In fünfeinhalb statt neun Monaten sollte der bayrische Mittelständler die Systemkomponenten nach Oslo liefern – eine Kürzung von rund einem Drittel der üblichen Projektlaufzeit....". Mehr lesen Sie hier

Logical Thinking Processes - Jonah Programme with Bill Dettmer - Linz Juni 2008

2008-04-10T07:36:00.003+02:00

Vom 25. Juni bis 2. Juli 2008 leitet Bill Dettmer in Linz einen Jonah-Kurs. Bill Dettmer ist ein hochgeschätzter Trainer, Redner und Buchautor. Zusammen mit Dr. Goldratt hat er wesentliche Teile der TOC mitentwickelt. Am besten lesen Sie hier, was andere über ihn und den Jonah-Kurs schreiben; und hier finden Sie das detaillierte Programm des Kurses.

Netzwerk deutschsprachiger TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten

2008-04-01T19:01:00.002+02:00

wichtige Links

Koordination

Claudia M. Simon – cs@claudia-simon.de

Buch: Goldratt und die Theory of Constraints

2008-04-01T17:53:00.002+02:00

Eine Übersicht zu Methoden und Anwendungen der Theory of Constraints: Drum-Buffer-Rope, Buffer-Management, Durchsatz-Rechnungswesen, PULL-Distribution, Critical Chain, unwiderstehliches Angebot, Strategie, Viable Vision.

Die wichtigsten Fragen, die sich ein Top-Manager immer wieder stellen und beantworten muss, lauten:

Welche Ziele hat mein Unternehmen?
Wie erreiche ich die Unternehmensziele?
Mit welcher Strategie und welcher Taktik?
Wie setze ich die richtigen Prioritäten?
Wie behalte ich den Überblick?
Wie sorge ich für Selbstorganisation im Unternehmen?

Das vorliegende Buch zeigt in lockerer Sprache und mit Beispielen angereichert, wie die Theory of Constraints diese Fragen beantwortet und Durchbruchsinnovationen erzeugt, die Quantensprünge in der Rentabilität erzeugen.

Sie erhalten eine Übersicht zu den Methoden und Anwendungen der Theory of Constraints: Drum-Buffer-Rope, Buffer-Management, Durchsatz-Rechnungswesen, Pull-Distribution, unwiderstehliches Angebot, Unternehmensstrategie und Viable Vision.

Sie erfahren dabei, wie Engpässe erkannt und genutzt werden, wie Projekte schnell und zuverlässig ihr Ziel erreichen, wie Sie Wettbewerbsvorsprünge realisieren und in Gewinn verwandeln.

Inhalt:

Was will die Theory of Constraints
Geld verdienen – was heißt das
Was hinert uns am Geldverdienen
Wir produzieren nicht genug
Und die Finanzen
Was liegt hinter dem Engpass
Wir haben zu hohe Bestände – aber oft auch zu wenig
Unsere Projekte sind zu langsam
Wie werden Projekte noch schneller
Die Kunden stehen nicht vor der Tür
Wie überzeuge ich die anderen
Ist TOC also Unternehmensstrategie

Link zur Bestellung

4. Treffen deutschsprachiger TOC-Experten - Inhalte

2008-04-01T12:00:00.002+02:00

Welche Kriterien muss ein gutes Produktionssteuerungssystem erfüllen? Rudi Burkhard und Christoph Lenhartz

In diesem eintägigen Workshop erarbeiten die Teilnehmer die wichtigsten Elemente für ein System zur Steuerung der Produktion nach dem Drum-Buffer-Rope-Konzept der TOC. Im Mittelpunkt steht dabei das Ausprobieren unterschiedlicher Methoden mit der Simulationssoftware GSIM.

Neben kurzen inhaltlichen Vorträgen und Diskussionen steht vor allem die unterhaltsame Arbeit mit einer Simulationssoftware im Mittelpunkt. Dabei schlüpfen die Teilnehmer in die Rolle des Betriebsleiters einer kleinen Fabrik. Die Aufgabe ist es, die Produktion so zu organisieren, dass das Werk einen möglichst hohen Gewinn erwirtschaftet.
In einem ersten Szenario werden dabei die herkömmlichen Methoden und Regeln der Produktionssteuerung angewendet (MRP, MRPII, ERP etc.).
Ob die Betriebsleiter auf diese Weise ein zufriedenstellendes Ergebnis erreichen? Wenn nicht, gewinnen sie zumindest grundlegende Einsicht in die Frage, was im traditionellen System der Produktionssteuerung geändert werden muss.
In kurzen Vorträgen und in Diskussionen werden aus den Erkenntnissen dieses Spiels die Anforderungen an effektiveres Produktionsplanungssystem entwickelt.

Inhalt
Welche Kennzahlen gelten in der Produktion?
Warum ist es so schwierig ein Werk zu führen?
Spiel 1 – traditionelle Produktionsplanung in der idealen Fabrik
Welche Ergebnisse haben die Teilnehmer erzielt?
Welche Schlüsse lassen sich daraus für die Verbesserung der Planung ziehen?
Wie müssen die Regeln in einem effektiven Planungssystem lauten?
Spiel 2 –Produktionsplanung nach TOC
Welche Ergebnisse haben die Teilnehmer nun erzielt?
Welche Vorteile hat die DBR-Methode?Können die üblicherweise verwendeten Softwaresysteme die neuen Regeln abbilden

Logik und Emotionen in CCPM-Implementierungen - Burkhard Mätzing, SYRACOM AG

Müsste nicht eigentlich die Logik des Strategie- und Taktik-Baumes genügen, um CCPM erfolgreich in Unternehmen zu implementieren? Warum stößt man trotzdem auf Probleme im Umgang mit den von einer Implementierung betroffenen Personen? Was ist es, dass Widerstände nährt?
Anhand von Beispielen aus einer CCPM-Implementierung bei einem mittelständischen Anlagenbauunternehmen wird gezeigt, wie persönliche Bedürfnisse und Vorstellungen das Handeln einzelner Personen oder ganzer Gruppen beeinflussen. Dabei stellt sich heraus, dass häufig die emotionslose Logik der Nährboden für die unterbewusste Vorstellungswelt der Mitarbeiter ist. Muss man die Logik nicht vielleicht schöner verpacken?
Ablauf
- Einleitung: Die CCPM-Implementierung
- Grundlagen: Logik, Unterbewusstsein, Eisbergmodell
- Praxisbeispiele: Montage, Entwicklung, Forschung
- Allg. Lösungsansatz: „Verpackungsmodelle“
- Zusammenfassung: Wie geht es weiter?

High-Speed-Projektmanagement - Umgang mit dem Engpass "Kommunikation" - Vortrag und Diskussion - Wolfram Müller, 1und1 Internet AG

In vielen Projekten, vor allem in IT-Projekten, ist die Kommunikationsgeschwindigkeit der letzte Engpass. Um die geforderte maximale Projektgeschwindigkeit zu erreichen ist es daher zwingend die notwendige Kommunikationsmenge zu reduzieren. Der Vortrag zeigt 3+1 Verhaltensweisen der Teammitglieder, die die Basis für Vertrauen und damit für Vereinfachung bilden. Das Ergebnis ist eine Methodologie für High-Speed-Projekte, wie sie bei der 1&1, bei besonders dringlichen Projekten zum Einsatz kommt.

Multiprojektmanagement und TOC - Probleme und Lösungen - Vortrag und Diskussion - Stefan Ondek

Multiprojektmanagement, d.h. die Durchführung von mehreren Projekten nebeneinander, hat seine Spezifika und Tücken. Falls sie nicht richtig behandelt werden, sind oft ernsthafte Probleme die Folge. Wenn man diese Spezifika aber richtig angeht und nutzt, hat man eine mächtige Waffe im Konkurrenzkampf und bei der Effektivitätssteigerung in der Hand. Critical Chain, die Applikation der Theory of Constraints auf das Gebiet Projektmanagement, bietet einen einzigartigen Ansatz, um dies zu erreichen. Aber auch die Implementierung eines auf Critical Chain basierten Projektmanagementsystems hat ihre Tücken, welche das ganze Vorgaben zum Scheitern bringen können.
Der Beitrag zeigt Problemstellungen im Bereich Multiprojektmanagement sowie deren Lösungswege auf. Im zweiten Teil behandelt er (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) die aus Erfahrung des Autors größten Tücken der Implementierung von Critical Chain-Prinzipien und -Bausteinen und deutet Wege an, um diese zu meistern.

3. Treffen der deutschsprachigen TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten

2008-03-01T20:50:00.004+01:00

Mitten im Frankfurter Hauptbahnhof trafen sich am 29.02. und 01.03.08 die deutschsprachigen TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten. Für diese Tagungen haben die Beteiligten im letzen Jahr eine Grundstruktur festgelegt: am ersten Tag ein Expertenseminar als Knowhow-Upgrade für die Beteiligten; am zweiten Tag Erfahrungsaustausch und Networking.

Rudi Burkhard (Common Sense Solution) gestaltete den ersten Tag mit "Commitment im Veränderungsprozess - wie TopManager und andere Führungskräfte zu Treibern im Veränderungsprozess werden". Wer einen ganzen Tag "MUsik von vorne" erwartet hätte, wäre enttäuscht worden; stattdessen mussten und durften die Teilnehmer selbst erarbeiten, warum es dazu kommt, dass Führungskräfte ihre Vorbildrolle nicht einnehmen ... und wie deshalb eine sinnvolle, durchstrukturierte Vorgehensweise aussehen muss.

Dr. Eli Goldratt war zwar nicht persönlich anwesend, aber hat dennoch drei Stunden am Nachmittag gestaltet; er war in Form einer Webcast-Übertragung dabei und hat den Strategie- und Taktik-Baum zu "projects" präsentiert.

Der zweite Tag war geprägt von einem intensiven Wissens- und Erfahrungsaustausch der Teilnehmer. Themen waren u.a.: Auswirkungen von Bestandsveränderungen auf die G+V (Edmund Josten), Controlling in Supply Chains (Christoph Lenhartz), Spidercloud (Franz Nowak), "Do you eat your own food" (Dr. Chrstoph Steindl). Uwe Techt berichtete über aktuelle Entwicklungen der TOC.

Abschließend präsentierte Claudia Simon das umfangreiche Programm von toc4u.net für die nächsten Monate. Details dazu finden Sie stets unter http://termine.toc4u.de

Webcast zu Critical Chain Implementierung gestartet

2008-02-13T22:33:00.005+01:00

Gute Inhalte und technische Probleme

Zuerst die schlechte Nachricht: technisch lief nicht alles reibungslos bei der Ausstrahlung des ersten Teils der Webcast-Serie zu Critical Chain Projektmanagement von und mit Dr. Eliyahu M. Goldratt, dem Begründer der Theory of Constraints. Die Zugänge waren nicht einwandfrei und es gab Unterbrechungen in der Übertragung - bis dahin, dass die letzten 40 Minuten des Webcasts von einigen Teilnehmern nicht empfangen werden konnten und daher direkt im Anschluss an die Livesendung nochmals als Aufzeichnung ausgestrahlt werden mussten. Es gelang dem Technik-Team offenbar nicht, die technischen Probleme von Dr. Goldratt fernzuhalten, so dass auch kleinere Auswirkungen auf den Fluss des Vortrages entstanden - vielleicht nur für "Insider" sichtbar.

Ab dem 15. Februar 2008 soll die Aufzeichnung des Webcasts "on demand" zur Verfügung stehen.Die gute Nachricht: In dieser Webcast-Serie präsentiert Dr. Goldratt die komplette Strategie und Taktik der Implementierung von Critical Chain Prjektmanagement. Dieses Wissen ist bisher kaum veröffentlicht und geht weit über das hinaus, was Goldratt in seinem Roman "Die kritische Kette" veröffentlicht hat und was von verschiedenen Fachbuchautoren zwischenzeitlich publiziert wurde. Diese früheren Veröffentlichungen bezogen sich auf (a) die Ursache-Wirkungsbeziehungen der Ist-Situation (dass und warum Projekte fast nie rechtzeitig fertig werden, fast immer ihr Budget überziehen und oft auch nicht den kompletten Content liefern) sowie auf (b) die Ursache-Wirkungsbeziehungen der Zukunft (warum und wie es möglich ist Projekte in time, in budget und in quality zu liefern).Für Fragen zu den Inhalten verwenden Sie bitte diesen Link: http://www.jotform.com/form/80383630068

Am Freitag, den 15. Februar 2008 wird ab 9:00 Uhr der Inhalt des ersten Teils in deutscher Sprache für Teilnehmer im deutschsprachigen Raum übertragen. Falls Sie die Zugangsdaten dafür noch nicht erhalten haben, schreiben Sie bitte an webcast@projectbusiness.de.

Am 29. Februar 2008 findet im Rahmen der 3. Tagung deutschsprachiger TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten (toc4u.net) ab 16:00 Uhr eine öffentliche Ausstrahlung statt - verkehrsgünstig gelegen im Frankfurter Hauptbahnhof. Wenn Sie daran teilnehmen möchten, schreiben Sie bitte an Claudia Simon, die Koordinatorin von toc4u.net (claudia.simon@toc4u.de).

3. Treffen der TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten

2008-02-06T17:53:00.001+01:00

Am 29.Februar und 01.März 2008 findet das 3. Treffen der TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten in Frankfurt statt. Spannende Themen erwarten die Teilnehmer:

Am ersten Tag (29.02.2008) hält Rudi Burkhard ein Expertenseminar zum Thema "Commitment im Veränderungsprozeß". Nachmittags am 29.02. startet die öffentliche Ausstrahlung der Webcast-Serie zu "Critical Chain Projektmanagement" mit Dr. Eliyahu M. Goldratt.

Der 2. Tag (01.03.2008) widmet sich mehr dem Informationsaustausch und dem Networking. Inhalte sind Themen wie: Auswirkungen von Bestandsveränderungen auf die G+V, Controlling in Supply Chains, Nachhaltig entscheiden, die Spidercloud und Retail. Dazwischen gibt es ausreichend Zeit zum Diskutieren und Networken.

Sie wollen mehr wissen? Klicken Sie hier.

Webcast "Critical Chain Projektmanagement"

2008-01-28T16:26:00.001+01:00

Termine, Qualität und Kosten zuverlässig einhalten - Projektlaufzeiten reduzieren - Webcast mit Uwe Techt am 31.1.2008 um 12.00 Uhr.

1997 erschien der Roman "Critical Chain" (deutsch: Die kritische Kette) mit dem Dr. Eliyahu M. Goldratt (israelischer Physiker, Bestseller-Autor und Unternehmensberater) erstmalig sein Konzept des Critical Chain Projektmanagement der Öffentlichkeit vorgestellt hat. Dieses Buch hat einen Umbruch des Multiprojektmanagements ausgelöst.

Unternehmen, die Critical Chain Projektmanagement implementiert haben, erzielen durchgreifende Wettbewerbsvorteile und verbessern so ihre Unternehmensergebnisse nachhaltig und außergewöhnlich. Einige Beispiele dafür sind hier <http://toc4u.stikipad.com/toc4u/show/TOC-Anwender> zu finden.

Die Autoren Uwe Techt und Holger Lörz zeigen in ihren Buch “Critical Chain – Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement” (Haufe-Verlag) auf, wie es um die Projektarbeit in Deutschland bestellt ist und dass – und vor allen Dingen wie – sich mit Critical Chain Projektlaufzeiten um die Hälfte verkürzen lassen.

Critical Chain lässt sich nicht in wenigen Worten beschreiben. Aber wenn Sie sich 90 Minuten Zeit nehmen für einen Webcast mit Uwe Techt, werden Sie neue Einblicke erhalten und neue Fragen stellen. Die Teilnahme ist kostenlos.

Termin: 31.01.2008 12.00 Uhr

Anmeldung: <http://www.jotform.com/form/80095912252>

Projektmanagement-Webcast mit Dr. Goldratt

2008-01-15T07:11:00.009+01:00

1997 erschien der Roman "Critical Chain" (deutsch: Die kritische Kette) mit dem Dr. Eliyahu M. Goldratt (israelischer Physiker, Bestseller-Autor und Unternehmensberater) erstmalig sein Konzept des Critical Chain Projektmanagement der Öffentlichkeit vorgestellt hat. Dieses Buch hat einen Umbruch des Multiprojektmanagements ausgelöst.

Unternehmen, die Critical Chain Projektmanagement implementiert haben, erzielen durchgreifende Wettbewerbsvorteile und verbessern so ihre Unternehmensergebnisse nachhaltig und außergewöhnlich. Einige Beispiele dafür sind hier zu finden: TOC-Anwender

Die Autoren Uwe Techt und Holger Lörz zeigen in ihren Buch "Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement" (Haufe-Verlag) auf, wie es um die Projektarbeit in Deutschland bestellt ist und dass – und vor allen Dingen wie - sich mit Critical Chain Projektlaufzeiten um die Hälfte verkürzen lassen.

Goldratt’s Lösungen entsprechen bis ins Detail und unter Berücksichtigung aller „für und wider“ dem „gesunden Menschenverstand“, sind aber dennoch oft das Gegenteil der gelebten Managementpraxis.

Seit der ersten Veröffentlichung zur Theory of Constraints (Goldratt: Das Ziel – Ein Roman über Prozessoptimierung) vor 30 Jahren hat Dr. Goldratt die TOC kontinuierlich weiterentwickelt und umsetzungsorientiert konkretisiert.

Die wichtigsten Anwendungen der Theory of Constraints – so auch das Critical Chain Projektmanagement – sind mittlerweile soweit detailliert, dass sie alle Bestandteile enthalten, die notwendig und hinreichend sind, um die Anwendung erfolgreich im Unternehmen implementieren zu können.

Projektmanagement-Webcast mit Dr. Goldratt

In fünf aufeinander aufbauenden Online-Seminaren (Webcasts)

präsentiert Dr. Goldratt bis ins Detail die Schritte, die ein Unternehmen sofort anwenden kann, um die Performance der Projekte erheblich zu steigern,
erfahren Sie die neuesten Erkenntnisse des (Multi-) Projektmanagements – kondensiert aus weit über 1.000 Implementierungen weltweit.

Jedes der fünf Online-Seminare dauert 2,5 bis 3 Stunden und kann innerhalb von zwei Wochen beliebeig auf angesehen werden.

Ziel des Webcasts ist es, Führungskräfte darauf vorzubereiten, diese Erkenntnisse im eigenen Unternehmen umzusetzen.

Zu diesem Zweck werden die Online-Seminare im Unternehmen (sofern gewünscht) durch einen Facilitator begleitet. Dieser führt jeweils zwischen den Online-Seminaren einen weiteren Workshop mit den Teilnehmern durch, um das erworbene Wissen zu festigen, die Konsequenzen für das Unternehmen zu analysieren und die Implementierungsschritte zu besprechen.

Kosten und Leistungen

Die Teilnahme an den fünf Online-Seminaren kostet für das Unternehmen - unabhängig von der Zahl der Teilnehmer - 2.000 €.

Die Übertragung erfolgt an einen festzulegenden PC in Ihrem Unternehmen. Sie können an diesem PC jedes der fünf Online-Seminare - jeweils innerhalb eines Zeitraumes von 14 Tagen - beliebig oft anschauen und dabei beliebig viele Personen teilnehmen lassen.

Im Preis enthalten ist - neben der Teilnahme an den Online-Seminaren - die Ausbildung einer Führungskraft des Unternehmens zum Webcast-Facilitator in einem dreitägigen Training.

Durch die Teilnahme werden Sie außerdem Mitglied im TOC-Learning-Network (www.toc4u.net), einem internationalen Netzwerk von TOC-Anwendern, die in Workshops und im Internet Erfahrungsaustausch sowie Lern- und Umsetzungsunterstützung organisieren.

weitere Informationen und Bestellung
siehe http://webcast.goldratt.ws

Webcast: Erfolg im Projektgeschäft

2008-01-13T20:06:00.000+01:00

Wettbewerbsvorteile aufbauen und zu Geld machen – Märkte erobern – Premiumpreise erzielen - Webcast am 23.Januar 2008, 14.00 Uhr mit Uwe Techt

Projektgeschäft ist geprägt von Terminschwierigkeiten und überschrittenen Budgets. Kunden aber sind immer mehr darauf angewiesen, dass versprochene Liefertermine eingehalten werden und fordern daher Vertragsstrafen bei Terminverzug. Einige Kunden fragen sogar nach erheblich kürzeren Lieferzeiten und sind oft bereit, mehr dafür zu zahlen.

Doch wie kann zuverlässige Lieferung trotz all der Unsicherheiten des Projektgeschäftes erzielt und sichergestellt werden? Wie kann erreicht werden, dass 95% der Projekte in time sind – gemessen am ursprünglich versprochenen Liefertermin?
Und wie kann das Unternehmen dann auch noch seine Lieferzeiten drastisch reduzieren? Schneller werden als jeder Wettbewerber?
Und wenn das geschafft ist: wie können diese Wettbewerbsvorteile zu Geld gemacht werden?

All das kann nicht in wenigen Worten dargestellt werden. Aber wenn Sie sich 90 Minuten Zeit nehmen für einen Webcast mit Uwe Techt, werden Sie neue Einblicke erhalten und neue Fragen stellen. Die Teilnahme ist kostenlos.

Termin: 23. Januar 2008, 14.00 Uhr

Anmeldung: http://www.jotform.com/form/80095912252

Webcast zur Theory of Constraints mit Dr. Goldratt am 8. Januar 2008 (kostenlos)

2008-01-04T12:14:00.000+01:00

Dr. Eliyahu M. Goldratt präsentiert am 08. Januar 2008 15:00 - 16:00 Uhr seine neuesten Erkenntnisse zur Theory of Constraints.

Sharing learning and development: The new dimension of TOC thinking, bringing its power to a different level! "After 30 years, what I now say TOC is, and the breakthrough on HOW to implement."

Die Teilnahme an diesem Webcast ist kostenlos. Voraussetzung ist eine Registrierung und ein normaler Internet-Zugang.

Achtung: die maximale Teilnehmerzahl ist erreicht. Bitte schreiben Sie an cs@claudia-simon.de, wenn Sie für zukünftige Webcasts eingeladen werden möchten.

Tagungen deutschsprachiger TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten (toc4u.net)

2008-01-01T18:54:00.002+01:00

Zielsetzung der Tagungen

Erweiterung des Wissens und der Fähigkeiten der Teilnehmer in Zusammenhang mit der Theory of Constraints und ihrer Anwendung im persönlichen Bereich, im eigenen Unternehmen und/oder als externer Berater
Gegenseitiges Kennenlernen – um ggf. Zusammenarbeit initiieren zu können, soweit das gewünscht ist

Termine und Orte

Tagung 01 im April 2007: 24. April 2007 in Karlsruhe
Tagung 02 im November 2007: 23./24. November 2007 in München
Tagung 03 im FebMärz 2008: 29. Februar /1. März 2008 in Frankfurt
Tagung 04 im Juni 2008: 6./7. Juni 2008 in München
Tagung 05 im November 2008: 14./15. November 2008 in Köln

Inherent Simplicity - Thank you!

2008-01-01T10:47:00.000+01:00

Thank you for answering our questions regarding Dr. Goldratt's new book "Inherent Simplicity".

If you have any questions or comments please write to claudia.simon@toc4u.de.

Inherent Simplicity

2008-01-01T10:20:00.001+01:00

Thank you for requesting a free pre-printing copy of Dr. Goldratt's new book "Inherent Simplicity".

You commited to

(A) Try to read the book within 30 days of receiving it.

(B) Answer the following questions after 30 days:

Did you finish reading the book?
What are your age, occupation and level of education?
Did you recommend the book to anyone else?
If you did recommend the book to others what are the age, occupation and education level of each person you recommended the book to (names and addresses are not necessary)

We will send the book to you as soon as possible.

If you have any questions or comments please write to claudia.simon@toc4u.de

Webcast Critical Chain - Teilnahme für einzelne Personen

2007-12-28T22:33:00.000+01:00

Die Teilnahme am Webcast von Dr. Goldratt zu Critical Chain Projektmanagement ist nun auch für Einzelpersonen (und nicht nur für ganze Management-Teams) möglich. Zu diesem Zweck organisiert toc4u.de in Zusammenarbeit mit der SYRACOM AG öffentliche Ausstrahlungen der Webcast-Reihe in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt und München. Die Termine für Frankfurt und Düsseldorf stehen bereits fest:

Frankfurt

Freitag, 29.02.2008 16:00 - 19:00 Uhr (Teil 1)
Samstag, 29.03.2008 09:00 - 16:00 Uhr (Teil 2 + 3)
Samstag, 26.04.2008 09:00 - 16:00 Uhr (Teil 4 + 5)

Düsseldorf

Samstag, 08.03.2008 09:00 - 16:00 Uhr (Teil 1 + 2)
Samstag, 12.04.2008 09:00 - 16:00 Uhr (Teil 3 + 4)
Samstag, 19.04.2008 09:00 - 13:00 Uhr (Teil 5)

Siehe auch: http://termine.toc4u.de

Regionalkonferenz der TOCICO in Bonn

2007-12-23T20:36:00.000+01:00

Die TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization) plant für den Sommer 2008 in Bonn eine europäische Regionalkonferenz mit verschiedenen Vorträgen - u.a. mit Dr. Eliyahu M. Goldratt. Der genaue Termin steht noch nicht fest, er wird - sowie bekannt - unter www.toc4u.de veröffentlicht.

3. Treffen der deutschsprachigen TOC-Experten, - Anwender und -Interessenten am 29.02./01.03.2008 in Frankfurt

2007-12-23T20:31:00.000+01:00

Verkehrsgünstig im "Cosmopolitan" im Frankfunkfurter Hauptbahnhof plant toc4u.net das dritte Treffen der deutschsprachigen TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten.

Das (vorläufige) Programm umfasst:

Experten-Seminar Commitment in Veränderungsprozessen mit Rudi Burkhard (Goldratt Implementation Group): "Wie TopManager und andere Führungskräfte zuverlässig zu Treibern und Vorbildern im Change-Prozess werden"
Critical Chain Projektmanagement - erster Teil der Webcast-Serie mit Dr. Eliyahu M. Goldratt (voraussichtlich schon in deutscher Übersetzung)
Erfahrungsaustausch, Vorträge und Workshops - das Programm wird noch zusammengestellt - auf Vorschläge freuen wir uns (bitte an cs@claudia-simon.de)

Details finden Sie hier, zur Anmeldung geht es hier.

Critical Chain und Drum-Buffer-Rope führen zu dramatischer Verbesserung der Leistung bei Delta Airlines TechOps

2007-12-12T18:31:00.000+01:00

Delta Air Lines ist eine der größten Fluggesellschaften der USA und der Welt und eine der ältesten dazu. Bereits 1924 wurde sie zur Besprühung von Baumwollfeldern aus der Luft gegründet. 1928 erhielt sie den heutigen Namen und beförderte ein Jahr später erstmals Passagiere. Nach fast 80 Jahren wäre es 2004 um die zweitgrößte Fluggesellschaft der Welt fast geschehen gewesen. Nur ein harter Sanierungsplan und die Inanspruchnahme des US-Gläubigerschutzverfahrens („Chapter 11“) verhinderten das endgültige Aus.

Fast im Verborgenen mauserte sich die Wartungstochter Delta TechOps zum größten Anbieter in der Flugzeugwartung mit Schwerpunkt Flugzeugmotoren. Neben den 440 Maschinen der Muttergesellschaft werden auch über 100 Luftfahrtkunden aus aller Welt bedient. Die mehr als 6500 Mitarbeiter erwirtschafteten 2006 über 312 Millionen Dollar Umsatz, von dem mittlerweile etwa die Hälfte von externen Kunden stammt.

Ein ehrgeiziges Ziel und dramatische Ergebnisse

2006 hatte sich TechOps das Ziel gesetzt, profitabler zu werden, indem die Umlaufgeschwindigkeit in der Motorenwartung erhöht werden sollte.

Tatsächlich konnte diese im Vergleich zu 2005 um 40% gesteigert werden, gleichzeitig wurde die Verweildauer der Motoren um 20% gesenkt. Weiterhin wurde die Zahl der sich gleichzeitig in Arbeit befindenden Teile von 20.000 auf 10.000 halbiert. Der Ausstoß an Motoren wurde um 23% verbessert. Weil all diese Fortschritte ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz erreicht wurden, und so zusätzlich Aufträge angenommen werden konnten, verdiente TechOps 2006 73 Mio Dollar mehr als ein Jahr zuvor. Für 2007 wird eine weitere Umsatzverbesserung um 20% (63 Mio $) angepeilt.

Der Schlüssel zum Erfolg: Critical Chain und Drum Buffer Rope

Erreicht wurden diese dramatischen Verbesserungen durch den Einsatz von Theory of Constraints Methoden. In der Vergangenheit wurden alle Motoren zerlegt und sofort dem Reparaturprozess zugeführt, um die Wartung des Motors so schnell wie möglich durchzuführen. Der Reparaturprozess wurde so mit Teilen überflutet, die Techniker bekamen zu viele Teile in die Hand. Die Folge: massives Multi-Tasking und sich dauern ändernde Prioritäten. Dies überlastete den Prozess und führte tatsächlich zu einem geringeren Ausstoß an fertigen Motoren.

Je komplexer Umgebung und Problem desto einfacher muss die Lösung sein. Nach diesem Motto wurde der Gesamtprozess aus Zerlegen, Reparieren, Zusammensetzen verändert und besteht nun aus einer kombinierten Critical Chain und DBR-Lösung. Die Freigabe der Teile nach der Zerlegung eines Motors wird vom Termin für dessen Zusammenbau (Tag „A“) gesteuert. Auf diese Weise wurde die Anzahl der Teile in Arbeit minimiert, wodurch sich auch die Gesamtreparaturzeiten deutlich verringerten. Gleichzeitig wurde ein klares Prioritätensystem auf Basis des Puffermanagements eingeführt. Während die Reparatur von Standardteilen zuvor 60 Tage dauerte, werden Teile nunmehr erst 15 (!) Tage vor dem Zusammenbautermin („A -15“) freigegeben. Während das Standardvorgehen der Techniker „first-in-first-out“ (FIFO) ist, bekommen alle Teile fünf Tage vor dem Zusammenbau die Priorität „rot“ und werden dann bevorzugt weiterbearbeitet. Auf diese Weise wird erreicht, dass alle Teile für den Zusammenbau rechtzeitig (weder zu früh noch zu spät) als vollständiger Satz zur Verfügung stehen. Alle Teile, die vermutlich länger als 15 Tage brauchen (15% der Gesamtmenge), werden sofort nach dem Zerlegen freigegeben.

Zusammenfassung der Massnahmen:

1. Gepufferte Pläne aufstellen

Aggressive, gepufferte Pläne für Motorenlinien
Prioritätensystem für alle Teile (schnell, rot, FIFO)

2. Teile in Arbeit (WIP) steuern

Freigabe neuer Teile orientiert sich am Niveau der in Arbeit befindlichen
All Standardteile bis Tage vor Zusammebau zurückhalten
Zusammenbau erst beginnen, wenn alle Teile vorliegen („Full Kit“)

3. Steuerung der Ausführung mittels Puffern

Teile werden 5 Tage vor Zusammenbau („A-5“) „rot“
Arbeitszuweisung nach Pufferprioritäten
Zuweisung der Produktionsmittel zu roten Teilen/Aufgaben

4. Management von Sonderfällen

Beobachtung an bestimmten Punkten um Pünktlichkeit sicherzustellen
Beobachtung aller Teile ab A-2 und Entscheidung bei Verspätungen
Bei A 0 Teile tauschen, falls es keine andere Möglichkeit gibt

TOC fokussiert Lean und Six Sigma auf das Unternehmensziel

Bei TechOps bildet TOC den Abschluss einer langen Serie an Verbesserungsmaßnahmen einschließlich Six Sigma und Lean. Mit Six Sigma sollten lokal Kosten reduziert und Qualität verbessert werden, Lean wurde eingesetzt, um Verschwendungen zu beseitigen und den Materialfluss zu verstehen. TOC führte schließlich zu Konzentration auf den Engpass und zur Verbesserung der Gesamtleistung der Motorenwartung. „Die TOC-Konzepte haben uns ein klares Verständnis dafür gebracht, an welchen Stellen wir Six Sigma und Lean Methoden einsetzen müssen, um Verbesserungen zu erreichen, die sich wirklich auf das Geschäftsergebnis auswirken“, so General Manager Gregory Mays.

Bis Ende 2007 wird auf diese Weise zusätzliche Kapazität geschaffen worden sein, die der eines ganzen Quartals entspricht. Die nächsten Ziele stehen schon fest: Reduzierung der Durchlaufzeit der Standardteile von 15 auf 10 Tage und Ausweitung der TOC-Konzepte auf andere Bereiche und Fertigungslinien.

Wirkliche Ergebnisverbesserungen lassen sich auf Kosten der Mitarbeiter nicht erreichen

Die beschriebenen Maßnahmen haben Delta TechOps zu einem erfolgreichen Anbieter in der Motorenwartung gemacht, der für seine Qualität, Effizienz und Zuverlässigkeit weltweit Beachtung findet. TechOps konnte so einen wesentlich Beitrag zum schnellen Abschluss des Gläubigerschutzverfahrens leisten. Ein gutes Beispiel dafür, wie TOC-Methoden mit wenig Aufwand zu durchgreifenden Verbesserungen für Eigentümer, Mitarbeiter und Kunden eines Unternehmens führen! Mit den Ansätzen der Kostensenkung wäre es nie möglich gewesen derart dramatische Ergbnisse hzu erreichen.

Seminare zur TOC ab jetzt regelmäßig

2007-12-02T19:38:00.000+01:00

Anlässlich der zweiten Tagung deutschsprachiger TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten (toc4u.net) haben sich einige der anwesenden TOC-Experten dazu entschieden, regelmäßig und koordiniert öffentliche Seminare zur TOC anzubieten.

Ziel ist es, das Wissen zur TOC im deutschsprachigen Raum zu verbreiten. Schwerpunkte der Seminare sind

die Denkprozesse der TOC
die Lösungen der TOC (für Produktion/Operations, Kennzahlen/Controlling, Entwicklung/Projektmanagement, Distibution/Retail, Sales, Marketing, HumanRessources, Strategie&Taktik)

Für Details (Übersicht der Seminare und Themen) bitte hier klicken.

Treffen der deutschsprachigen TOC-Experten und -Interessenten am 23./24. November 2007 in München

2007-11-26T21:31:00.000+01:00

Im April 2007 waren es acht TOC-Experten, die sich zusammengeschlossen hatten, um die Theory of Constraints im deutschsprachigen Raum zu promoten und das zugehörige Wissen zu verbreiten. Am 23./24. November 2007 fanden sich nun schon über 30 Personen zur zweiten Tagung ein.

Am ersten Tag gab Eli Schragenheim einen Update-Workshop für Experten zum Thema „Achieving Both Reliability and Agility in Production". Mit Hilfe eines von ihm entwickelten Simulationsprogrammes wurden die Herausforderungen transparent, der ein schnell wachsendes Produktionsunternehmen gegenüber steht und deutlich, wie das Unternehmen sowohl absolut zuverlässig sein als auch ausgesprochen agil auf sich verändernde Anforderungen reagieren kann. Eli Schragenheim ist durch seine Bücher (u.a. „Das Ergebnis“, „Management Dilemmas“) sowie durch seine Vorträge weltbekannt; zusammen mit Eliyahu M. Goldratt hat er das Fundament für die Theory of Constraints gelegt. Am Ende des Seminars wurde von Teilnehmern der Wunsch geäußert, Eli Schragenheimn für weitere Update- und Experten-Workshops nach Deutschland einzuladen.

Der zweite Tag stand im Zeichen von Wissensaustausch und Networking. Dr. Ludwig Ems stellte seine Sichtweise zur Vermarktung von Beratungsleistungen vor und forderte die Teilnehmer auf, mit der Theory of Constraints offensiver an die Öffentlichkeit zu treten.

Am Beispiel des „Critical Chain Projektmanagement“ (Vortrag von Uwe Techt) wurde zum einen verdeutlicht, wie die TOC „unwiderstehliche Angebote“ entwickelt und wie detailliert und praxisnah Dr. Goldratt im „Strategie- und Taktikbaum“ das Vorgehen zur Implementierung der TOC-Konzepte beschreibt. Ausführlich diskutierten die Teilnehmer darüber, wie wichtig das sichtbare Commitment aller Führungskräfte in einem solchen Veränderungsprozess ist. Im Anschluss an diesen Block wurde von den Teilnehmern der Wunsch geäußert, zum einen dem Thema „Critical Chain“ ein eigenes Intensiv-Seminar zu widmen und dabei insbesondere praktische Erfahrungen darzustellen und zu reflektieren. Zum anderen wurde Ruedi Burkhard gebeten, auf einer der nächsten Tagungen das von ihm entwickelte „Commit“-Konzept zur Integration in die generische Strategie und Taktik vorzustellen.

In eindrucksvollen Blitzlichtern beschrieb Franz Nowak seine Eindrücke aus der letzten Konferenz der TOCICO von Anfang November 2007 in Las Vegas.

Abschließend gab Claudia Simon einen Ausblick auf die für 2008 geplanten TOC-Aktivitäten im deutschsprachigen Raum:

Zuverlässige und agile Produktion – was hat das mit Strategie zu tun?

2007-11-20T07:54:00.001+01:00

Industriekunden brauchen zuverlässige Lieferanten, auf die man zählen kann und die tatsächlich an dem Tag liefert, den sie zugesagt haben. Die Unzuverlässigkeit eines Lieferanten ist sehr teuer – der Kunde kompensiert die Unzuverlässigkeit mit größeren Beständen oder mit vielen verschiedenen Lieferanten oder er ergibt sich in sein Schicksal und nimmt den Ärger und Aufwand hin, wenn er wieder einmal seine eigene Produktion umpriorisieren muss, weil sein Lieferant zu spät ist. Zuverlässigkeit ist sehr wichtig für Kunden – insbesondere wenn Unzuverlässigkeit schwerwiegende Konsequenzen hat.

Lieferanten sind nicht aus Boshaftigkeit zu spät – sie haben einfach Schwierigkeiten, alle Anforderungen zu erfüllen, die durch die Unvorhersehbarkeit im Geschäft entstehen. Sehr oft werden sie durch Bedarfsschwankungen bei ihren Kunden überrascht, was zu Überbeständen in einem Bereich und zu Fehlbeständen in anderen Bereichen führt. Oft versuchen Lieferanten, diese Schwankungen durch die Verlängerung ihrer Lieferzeiten zu kompensieren, damit sie dennoch zuverlässig liefern können. Natürlich beeinflusst das die Bestände des Kunden erheblich.

Kunden leiden aber unter der gleichen Ungewissheit: Die Nachfrage ihrer Kunden unterliegt Schwankungen – ebenso wie die Zuverlässigkeit der eigenen Prozesse. Diese Nachfrageschwankungen führen manchmal dazu, dass der Kunde einen Engpass hat und Produkte dringend benötigt. Wenn er doch nur genügend Material oder Ersatzteile erhalten würde, damit er mit seinem Kunden keinen Ärger mehr hätte. Ein agiler Lieferant, einer der diese Schwierigkeiten mit signifikant kurzen Lieferzeiten beantworten kann, ist das was er nun braucht!

Solche Notfälle sind sicher selten, sie liegen in der Industrie vielleicht bei ca 5%. Doch: hätte es einen Einfluss auf Ihren Marktanteil und Ihren Gewinn, wenn Sie absolut zuverlässig wären und außergewöhnlich agil auf kurzfristige Bedarfsschwankungen reagieren könnten? Meinen Sie, Sie könnten der bevorzugte Lieferant werden? Könnten Sie der Lieferant mit den besonders kurzen Lieferzeiten werden und dann auch noch Premiumpreise für diesen Service umsetzen? Was würde für Sie “unterm Strich“ herauskommen wenn Zuverlässigkeit und Agilität in Ihrem Geschäft plötzlich Realität wären? Könnte das Ihre Margen verdoppeln?

Das ist das Thema des toc4u.net-Workshops mit Eli Schragenheim am 23.11.2007 in München. Durch praktische Beispiele und Übungen wird er zeigen, wie sich die Welt in der Produktion verändern kann und Zuverlässigkeit zu einem signifikanten Marktvorteil werden kann. Details zum Workshop finden Sie hier.

Eli Schragenheim ist international anerkannter Spezialist, Berater und Autor für Produktionsoptimierung und Marktstrategien auf Basis der Theory of Constraints.

Was mit TOC möglich ist

2007-11-19T13:01:00.000+01:00

Singapur - eine der wirtschaftlich erfoglreichsten Nationen der Welt, hat einen volkswirtschaftlichen Engpass. Es gibt nicht genügend Arbeitskräfte.

Eine der Massnahmen, die in Singapur in diesem Zusammenhang ergriffen wurden, zeigt, wie mit Hilfe der Methoden und Werkzeuge des Constraints Managements auch auf individueller und gesellschaftlicher Ebene wichtige Herausforderungen erfolgreich gelöst werden können.

Bei der diesjährigen internationalen Konferenz der ToC-Experten in Las Vegas Anfang November berichtete Christina Cheng in einem eindrucksvollen Vortrag von ihren Erfahrungen in der Arbeit mit Strafgefangenen in Singapur.

Um den Arbeitskräfte-Engpass maximal auszunutzen (Schritt 2 der 5 Fokus-Schritte), suchte man in Singapur u.a. nach Möglichkeiten, die Rehabilitationsrate ehemaliger Strafgefangener zu verbessern. Dass nur 20% der Entlassenen nach drei Monaten noch an ihrem vermittelten Arbeitsplatz erschienen, wurde in Singapur nicht nur als individuelle sondern auch als gesellschaftliche Herausforderung angesehen.

Cheng hatte zuvor bereits erfolgreich mit verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen in Singapur gearbeitet, doch nun musste sie sich einem neuen "Ambitious Target" stellen:
"To ensure inmates reintegrate successfully into the workforce by making the TOC paradigm shift." In nur 3 Monaten galt es, dafür ein Programm zu entwickeln und unter schwierigsten Bedingungen umzusetzen.

Cheng entwickelte 6 Workshops à 3 Stunden (länger ist die Aufmerksamkeitsspanne der Gefangenen nicht), um den Gefangenen beizubringen, mit den einfachen Werkzeugen von TOC for Education (eine Version der Denkprozesse der ToC) ihre persönliche Situation, ihre Probleme und Konflikte zu analysieren und nach einer erfolgversprechenden Lösung zu suchen. Die drei Hauptthemen waren: Umgang mit Konflikten, Handlungskonsequenzen erkennen und Lebensziele erreichen. Die eigentlichen Werkzeuge (u.a. die Dilemma-Wolke zur struktuierten Analyse und Lösung von Problem- und Konfliktsituation), wurden dabei erst in den letzten 13 Stunden eingeführt und verwendet.

Mit diesen Workshops sollte die Reintegration der Gefangenen (deren Entlassung in den nächsten 2 Monaten bevorstand) in den Arbeitsmarkt vorbereitet und sichergestellt werden. Anschließend nahmen sie an einer Stellenbörse teil. Dementsprechend sollte der Erfolg anhand der Verweilrate im Arbeitsplatz 3 Monate nach Entlassung gemessen werden.
Diese Rate lag bei 60% im Vergleich zu 20% bei der Kontrollgruppe - Eine Verbesserung auf das Dreifache!

Cheng fragte sich jedoch auch, ob die Teilnehmer den Paradigmenwechsel tatsächlich vollzogen hatten. Dieses konnte sie mit zahlreichen eindrucksvollen Beispielen aus einer qualitativen Analyse der Ergebniss schlüssig belegen:
"TOC tools gave them the freedom of choice instead of being told and looked down at them..."

Diese Fallstudie belegt auf eindrucksvolle Weise die zwei der zentralen Grundannahmen der ToC, wie sie Eli Goldratt auch dieses Jahr in Las Vegas mehrfach deutlich machte.

1) In jeder Situation, jedem Problem, jedem System gibt es eine innere Einfachheit, eine "Inherent simplicity", die mit wenigen grundsätzlichen Zusammenhängen das beobachtete, unübersichtliche Verhalten bestimmt.

2) Es gibt keine schlechten Menschen - nur falsche Annahmen; Annahmen bestimmen das Verhalten eines jeden von uns in einer bestimmten Situation. Wenn diese unzutreffend sind, führen sie zu unerwünschten Effekten.

Was zeigt dieser Bericht? Die Möglichkeiten zur Anwendung der ToC, die ja zunächst als Management-Philosophie daher kommt, sind keineswegs auf den Bereich des Arbeitslebens, Unternehmerischen begrenzt. Vielen, die sich schon lange mit ToC befassen, ist das sicherlich schon - zumindest intuitiv - bewusst, aber selten wurde es so deutlich, wie in diesem Fall. Gerade die Denkprozesse erweisen sich immer wieder als mächtiges, universell einsetzbare Werkzeuge.

Damit gibt es aber auch immer weinger "Ausreden", sich den Herausforderungen zu stellen, im privaten, berufliche und gesellschaftlichen Umfeld. Eli Goldratt hat einmal eines seiner Hauptziele beschrieben als: "Teaching the world how to think". Und in der Tat scheint es für die Denkprozesse der ToC keine Grenze zu geben - höchstens die unserer eigenen Fähigkeiten und unseres Willens sie zum Nutzen aller einzusetzen.

Wenn Menschen, die tief in kriminelle Milieus verstrickt waren, plötzlich die persönliche Freiheit entdecken, selbst über ihr Leben entscheiden und für ihre Handlungen einstehen können ("freedom of choice"), ist da nicht jeder gefragt, die mit dem freedom of choice einhergehende Verantwortung zum Bewirken positiver Veränderungen zu übernehmen?

Machen wir uns an die Arbeit!

"Das unwiderstehliche Angebot"

2007-11-14T22:07:00.000+01:00

Beim diesjährigen PM-Forum in München Ende Oktober hielt Uwe Techt einen Vortrag zum Thema "das unwiderstehliche Angebot". Viele Zuhörer zeigten sich sehr interessiert und es gab im Nachhinein noch einige spannende Diskussionen. Für alle die, die leider nicht dabei sein konnten oder sich den Vortrag gerne nochmals anschauen wollen, klicken Sie bitte hier. Zum gleichen Thema ist auch das folgende Interview.

Homage an einen großartigen Lehrer

2007-11-14T14:40:00.001+01:00

Critical Chain Projektmanagement - Webcast mit Dr. Goldratt

2007-11-07T22:04:00.001+01:00

Das Unternehmen kauft einen Zugang und kann dann – in einem Konferenzraum – beliebig viele Mitarbeiter und Führungskräfte an dem Programm teilnehmen lassen. Das Programm beginnt am 13. Februar und umfasst fünf Sitzungen a' 2,5 Stunden.
Das Programm wird im Unternehmen durch einen Moderator begleitet. Der Moderator führt jeweils in der Woche zwischen den Webcast-Sitzung einen weiteren Workshop mit den Teilnehmern durch, um das erworbene Wissen zu festigen, die Konsequenzen für das Unternehmen zu analysieren und die Implementierungsschritte zu besprechen.
Der Moderator kann ein externer Berater oder ein eigener Mitarbeiter des Unternehmens sein. Wenn das Unternehmen einen eigenen Mitarbeiter als Moderator einsetzen will, muss dieser zur ersten oder zweiten Führungsebene des Unternehmens gehören und wird vor Beginn der Webcast-Reihe für diese Aufgabe qualifiziert; die Qualifizierung umfasst max. 5 Trainingstage.

Für weitere Informationen bitte hier klicken.

Das unwiderstehliche Angebot – Vortrag bei der IHK Kassel am 01.11.2007

2007-11-01T21:00:00.000+01:00

Die IHK Kassel hatte Uwe Techt eingeladen, am 01.11.2007 einen Vortrag zum Thema: „Das unwiderstehliche Angebot – exzellentes Projektmanagement für die Unternehmensstrategie nutzen“ zu halten. Herr Dr. Gundlach von der IHK Kassel und Frau Ulrike André, TTN-Hessen, hatten viele namhaften Unternehmen aus ganz Hessen und den umliegenden Bundesländern eingeladen. Rund 35 Führungspersönlichkeiten fanden sich ein und erlebten einen spannenden Vortrag. Besonders lebhaft wurde der Nachmittag durch die Diskussionsbeiträge der Teilnehmer. Die Beiträge bezogen sich in der Hauptsache auf bisherige Verfahrensweisen, die nötigen Veränderungen im Unternehmen und die Chancen, die sich daraus ergeben.

Critical Chain Management: ein Weg zu mehr Agilität in Projekten?

2007-10-31T17:20:00.000+01:00

Diese Frage stellt Bernd Oestereich in seinem interessanten Blog "Bernds Management-Welt".

Dabei schreibt er: "Um den kritischen Pfad bestimmen zu können, muss ich alle Einzelaktivitäten und ihre Abhängigkeiten untereinander kennen. Agile Projekte verzichten gewöhnlich darauf, da der Gesamtplan meistens nur grob vorliegt (z.B. Releaseplanung), die Details aber erst zu einem sehr späten Zeitpunkt geplant werden: iterationsweise und erst kurz vor einer Iteration. Wasserfallartige Vorgehensweisen unterstellen letztendlich die zeitlich vollumfängliche Planbarkeit der Projekte, werden diesbezüglich aber fast immer durch die sich ändernden Rahmenbedingungen und Anforderungen eines besseren belehrt. Zumindest wenn die Projekte größer und komplizierter werden, also immer dann, wenn der kritische Pfad interessant sein könnte. Deswegen konnte ich mit dem Konzept des kritischen Pfades in der Praxis nie richtig warm werden. Da die kritische Kette darauf aufbaut, hatte ich auch hier sofort entsprechende Vorbehalte."

M.E. basiert diese Sichtweise auf einem weitverbreiteten Irrtum, der darin besteht, CCPM als eine Methode zu betrachten, die einem einzelnen Projekt dazu verhilft, pünktlich zu liefern (bzw. die Projektlaufzeit zu verkürzen). Das mag zwar aus der ersten Lektüre des Romans von Dr. Goldratt so abzuleiten sein, trifft aber nicht den Kern.

Vielmehr geht es in erster Linie darum, dass ein Multiprojektunternehmen durch geschickte Art der Staffelung von Projekten DeSynchronisation, schädliches Multitasking und Unterbesetzung von Projekten vermeidet. Diese drei Effekte sind in Multiprojekt-Organisation weit verbreitet und "fressen" meist mehr als 50 % der Zeit (die meisten Software-Projekte, die ich kenne, leiden unter wenigstens einer dieser "Krankheiten"). Lassen sich diese Effekte vermeiden, reduziert sich die Laufzeit aller Projekte drastisch.

Die "kritische Kette" und der am Ende derselben gebündelte Projektpuffer werden dann genutzt, um den Projektfortschritt und die Projektsicherheit zu messen und - das ist das wichtigste - um projektübergreifend Prioritäten zu setzen, wenn - trotz bester Planung - mehrere Projekte sich gerade um eine Ressource "streiten".

Um die kritische Kette planen und den Projektpuffer berechnen zu können, ist es keinesfalls erforderlich, alle Schritte des Projektes im Detail zu kennen - was in den meisten Projekten (nicht nur in der Software-Entwicklung) sowieso unmöglich ist.

Eine mit CCPM geführte Multiprojektorganisation stellt dem einzelnen Projekt die Ressourcen vollumfänglich zur Verfügung, die das Projekt braucht und sorgt dafür, dass diese in ihrer Projektarbeit nicht (durch andere Projekte) gestört werden. Ist diese Grundbedingung gegeben, kann "agiles Projektmanagement" seine volle Wirkung entfalten.

Das Risiko, TOC nicht zu nutzen

2007-10-30T14:04:00.001+01:00

Ein Projektmanager eines Energie-Unternehmens in Südafrika wurde entlassen nachdem sein Projektbudget und Projektlaufzeit um 20% überzogen waren. Der Grund für die Entlassung war aber nicht die Verspätung, sondern die Tatsache, dass er - so hatte sein Chef erfahren - bereits zwei Jahre zuvor von Critical Chain Projektmanagement erfahren hatte. Der Projektleiter hatte sogar das Angebot erhalten, dass in seinem Projekt - ohne zusätzliche Kosten für ihn - Critical Chain angewendet werden könnte und hatte dieses Angebot ausgeschlagen.

Originaltext, den ich von einem Freund erhalten habe:

"Another interesting piece of news - a project manager at the Electricity supplier I know here in South Africa was fired because their project ended up being 20% over time and budget. He was not fired because of the lateness, but because his boss found out he already knew about CCPM and was offered to be a pilot two years ago and decided not to accept the free offer..."

TOCICO-Jahreskongress in Las Vegas (USA)

2007-10-25T13:06:00.000+02:00

Vom 04. bis zum 06. November 2007 findet - dieses Jahr in Las Vegas - der Jahreskongress der TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organzation) statt. An den ersten beiden Tagen gibt Dr. Goldratt ein Update für eingeladene TOC-Experten; an den beiden Folgetagen berichten Experten und Anwender über ihre Erfahrungen und neue Erkenntnisse. Am Rande des Kongresses gibt es - wie jedes Jahr - die Möglichkeit, Zertifizierungsprüfungen abzuöegen und / oder sich auf dieses vorzubereiten.

Das „unwiderstehliche Angebot“ – exzellentes Projektmanagement für die Unternehmensstrategie nutzen

2007-10-20T15:23:00.000+02:00

Eine Bestandsaufnahme des Projektmanagements in deutschen Unternehmen zeigt: Viele durchgeführte Projekte enden teurer als geplant, und sie kommen zumeist verspätet ans Ziel. 37 Prozent der Projekte werden als erfolglos bewertet, wie eine im Jahr 2006 vorgestellte Studie ermittelte [1]. Dieser Wert, so stellen die Autoren fest, entspricht exakt den in den Vorjahresstudien festgestellten Ergebnissen. Die Erfolgsquote hat sich in den zurückliegenden Jahren nicht verbessert.

Schwierigkeiten mit dem Projektmanagement haben nicht nur einzelne Unternehmen, sondern ganze Branchen sind davon betroffen. Sowohl Projektmanager als auch das Top-Management beobachten:

Die Zieltermine vieler Projekte werden nur mit großen, wirtschaftlich kaum zu rechtfertigenden Anstrengungen erreicht. Unter Zeitdruck stehend müssen Unternehmen ihre Projekte zunehmend „unfertig“ an Kunden übergeben und danach kostenintensiv nachbessern.
Auch pünktliche Projekte werden teurer als erwartet, da die ursprüngliche Kostenplanung zum Teil stark überschritten wird. Beispielsweise musste die Bundesagentur für Arbeit in das ursprünglich mit 15 Millionen Euro budgetierte „Hartz IV“-Softwareprojekt am Ende 30 Millionen Euro investieren [2].
Ein erheblicher Teil der Ressourcen eines Unternehmens ist zeitgleich an mehreren Projekten beteiligt. Dies führt zu sich häufenden Ressourcenkonflikten: Projektmanager müssen um dringend benötigte Ressourcen streiten, damit sie ihre Projekte pünktlich abschließen oder bereits entstandene Verspätungen begrenzen können. Werden aus termingerecht laufenden Projekten Ressourcen abgezogen und verspäteten Projekten zugeordnet, kommen auch die (noch) pünktlichen Projekte in Zeitnot.
Unternehmen berichten von so genannten „Langläufer“-Komponenten, also einzelnen Projektschritten, die sich nach ihrer Meinung nicht verkürzen lassen. Die nähere Betrachtung dieser Langläufer aber zeigt: Neben wenigen technisch bedingten „echten Langläufern“ handelt es sich häufig um externe Zulieferungen an das Projekt. Dabei übersteigen die langen Lieferfristen häufig die reale Arbeits-, Beschaffungs- oder Projektlaufzeiten für die Zulieferung.

Derweil sich die Erfolgsquote der Projekte in den zurückliegenden Jahren wenig (oder: überhaupt nicht) verbessert hat, nimmt der Druck seitens der Kunden und des Marktes auf die Unternehmen beständig zu. Viele Auftraggeber von Projekten können und wollen sich mit den Missständen nicht arrangieren. Zunehmend bestehen Auftraggeber nachdrücklich auf der Einhaltung zugesagter Termine, fordern Zuverlässigkeit und sichern sich vertragsrechtlich gegen Verspätungen ab - insbesondere dann, wenn durch eine verspätete Lieferung wirtschaftlicher Schaden für den Kunden entsteht. Verspätete Projekte sind heute für Kunden mehr als nur ein Ärgernis. Notorisch unzuverlässiges Projektmanagement kann Unternehmen und sogar ganze Branchen in Misskredit bringen.

Als prominentes Musterbeispiel für einen durch Projekt-Verspätung entstandenen Schaden gilt das Mauterfassungssystem „Toll Collect“, das erst mit 16monatiger Verspätung in Betrieb genommen wurde. Der Staat musste einen Einnahmeverlust von 3,5 Milliarden Euro durch entgangene Maut hinnehmen [3]. Nach ähnlichem Muster drohen auch Unternehmen der Privatwirtschaft Verluste, wenn aufgrund verspäteter Projekte:

Produkte nicht schnell genug auf den Markt gebracht werden können und dadurch Marktanteile oder Umsätze verloren gehen,
der Kunde des Lieferanten gegenüber seinen eigenen Kunden die angekündigten Liefertermine nicht einhalten kann und Vertragsstrafen fällig werden (Domino-Effekt: die verspätete Zulieferung bringt das Projekt eines Kunden in Terminschwierigkeiten),
sich Investitionen verspätet rentieren und es zu kostspieliger Kapitalbindung und zu zusätzlichen Umsatzausfällen kommt.

In fast allen Branchen sind in den vergangenen Jahren Poenalen bei verspäteter Lieferung zum Inhalt der Verträge geworden. Diese Entwicklung zeigt die Unzufriedenheit der Kunden mit der notorisch schlechten Projekt-Liefertreue an. Sie belegt auch: Die Kunden fürchten eigenen wirtschaftlichen Schaden durch verspätete Projekte. Selten aber werden diese entstandenen Schäden durch die Poenale, die der Lieferant bezahlt, gedeckt. Verspätete Projekte bringen für den Kunden – ungeachtet dieses Ausgleichs – immer wirtschaftliche Nachteile mit sich.

Projektmanagement wird für die Umsetzung von Unternehmensstrategien immer bedeutsamer, und so verwundert es nicht, dass zuverlässiges und exzellentes Projektmanagement zunehmend angemahnt wird. Der Markt fordert vor allem die Pünktlichkeit der Projekte und die Verkürzung ihrer Projektlaufzeiten. Der Grund: Innovationszyklen werden immer kürzer. Unternehmen vieler Branchen sehen sich gezwungen, in immer kürzeren Abständen Innovationen als marktreife Produkte auf den Markt zu bringen; nur so können sie Wettbewerbsvorteile erzielen und Marktanteile gewinnen.

Studien belegen die Bedeutung des Themas “Innovations- und Produktstrategie“ in der Wirtschaft. So hat für knapp 60 Prozent der deutschen Unternehmen die Produktinnovation eine hohe Priorität hinsichtlich strategischer Entscheidungen [4]. Diese so genannten „strategischen Marktplaner“ haben einen besonders hohen Anteil an den Umsatzgewinnern (57,5 Prozent). Erfolgreiche Unternehmen sind also durch die Fähigkeit gekennzeichnet, Produkte schnell auf den Markt zu bringen oder dem Markt anzupassen. Einige Beispiele:

Dank schnellem und pünktlichem Projektmanagements konnte der Awardgewinner „O2 Germany“ sein neues Mobilfunkprodukt „Tchibofonieren“ rechtzeitig zum Weihnachtsgeschäft auf den Markt bringen. Als eines der ersten Mobilfunkunternehmen Deutschlands hatte „O2 Germany“ neue Vertriebswege gewählt und eine Allianz mit dem Kaffeeunternehmen Tchibo geschlossen, um über dessen Filialen Mobilfunkprodukte zu vertreiben. Es galt, dieses innovative Produkt schnellstmöglich – vor den Mitbewerbern – auf den Markt zu bringen. Das Projektteam, das dieses neue Produkt technisch ermöglichte, schloss die Vorbereitungen zwei Monate früher als üblich ab; dank des beschleunigten Projektmanagements gelang es, das Produkt zum Weihnachtsgeschäft zu lancieren. So konnte das Mobilfunkunternehmen allein im ersten Quartal nach Verkaufsstart 146.000 zusätzliche Kunden gewinnen. Allein am ersten Verkaufstag vor dem Weihnachtsfest gingen 20.000 Mobilfunktelefone zusätzlich über die Ladentheke [5].
Bei einem Projekt des Dienstleistungsunternehmens „Xchanging Transaction Bank“ war der auf den Tag genaue Projektabschluss eines der vorrangigen Ziele. Das Unternehmen bereitete mit diesem Projekt die technische Abwicklung des Wertpapiergeschäfts für eine deutsche Bank vor. Durch sein erfolgreiches Projekt legte das Unternehmen nicht nur den Grundstein für eine langjährige Partnerschaft mit seinem Kunden, sondern sicherte sich auch die eigene Position auf dem Markt [6]. Gegenüber seinen Wettbewerbern konnte es seine Position deutlich ausbauen sowie das eigene Image als zuverlässiger Dienstleister bei den Kunden verbessern.
Ebenfalls auf den Tag pünktlich stellte im November 2002 der Schweizerische Finanzdienstleister „UBS“ seinen 300 Mitarbeitern eine Softwarelösung für Investmentberatung bereit. So konnten die Finanzberater diese Arbeitshilfe noch vor den sensiblen Jahresabschlussarbeiten einsetzen; eine Verspätung von nur wenigen Tagen hätte den Einsatz um viele Wochen verzögert [7]. Durch den frühen Einsatz der Softwarelösung konnten Anleger kompetenter beraten werden.
Dem mittelständischen süddeutschen Bahnstromspezialisten „Transtechnik“ gelang es im Jahr 2004, die Entwicklungszeit für Stromumrichter von zehn auf sieben Monate zu reduzieren. Dieser Erfolg ermöglichte es dem Unternehmen, einen „Eil-Auftrag“ für die U-Bahnen in Oslo zu bearbeiten [8].

Diese Beispiele illustrieren Vorteile, die Kunden (und auch interne Auftraggeber eines Unternehmens) durch zuverlässig pünktliche und schnelle Projekten erzielen. Besonders das Beispiel des mittelständischen Bahnstromspezialisten „Transtechnik“ zeigt, wie sich exzellentes Projektmanagement für die Unternehmensstrategie verwenden lassen kann. Das Unternehmen gilt heute in seinem Markt als „Terminführer“, es hat sich damit ein Alleinstellungsmerkmal („USP“, unique selling proposition) erarbeitet. Exzellentes Projektmanagement hat in diesem Unternehmen eine zentrale strategische Bedeutung erlangt.

Auf diese Art und Weise nutzen bislang nur sehr wenige Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen exzellenten Projektmanagements. Die meisten Unternehmen verbessern ihr Projektmanagement, um Schäden wie Vertragsstrafen und Imageprobleme abzuwenden. Eine Überlegung: Wenn Kunden unter verspäteten Projekten „leiden“ und durch kürzere Projektlaufzeiten erhebliche wirtschaftliche Vorteile erzielen können – dann bietet exzellentes Projektmanagement strategisch bedeutsame Wettbewerbsvorteile. Kunden sind sogar bereit, Premium-Preise für besonders kurze Projektlaufzeiten zu bezahlen – sofern sie aus einer pünktlichen und/oder schnelleren Lieferung erheblichen Nutzen ziehen und sie durch kürzere Projektlaufzeiten wirtschaftliche Vorteile erzielen können.

Vor einigen Jahren brachte ein Konzern für Unterhaltungselektronik ein neu entwickeltes Produkt auf den Markt. Das Unternehmen musste sein Produkt pünktlich zum Weihnachtsgeschäft auf den Markt bringen. Dafür benötigte es zu einem bestimmten Termin ein betriebsbereites Logistikzentrum für den weltweiten Vertrieb. Dieser Termin war nicht „verhandelbar“, der Generalunternehmer musste ihn garantieren. Obgleich der Hersteller die Auftragssumme für dieses Projekt Zug um Zug von 200 auf 400 Millionen Dollar verdoppelte, fand sich kein Generalunternehmer, der für diesen pünktlichen Projektabschluss einstehen wollte. Dieses Beispiel zeigt: Der Wert dieser Termintreue kann für den Kunden den eigentlichen Projekt-Auftragswert übersteigen. Wird das Unternehmen dagegen unpünktlich beliefert, verliert der Nutzen, den es aus dem Projekt zieht, stark an Wert; dieser Verlust kann in Einzelfällen das Projekt komplett „entwerten“.

Ein weiteres Beispiel: Verzögert sich der Bau eines Hotels, entgehen dem Betreiber beträchtliche Umsätze und Gewinne durch die verspätete Nutzung der Hotelimmobilie. Kann ein Generalunternehmer das Hotel dagegen früher als brachenüblich übergeben, so erwirtschaftet der Betreiber zusätzliche Umsätze und Gewinne; dieser Nutzen rechtfertigt auch Premium-Preise (beispielsweise Prämien) für den Generalunternehmer.

In Branchen, deren Projektmanagement als notorisch unzuverlässig gilt, bieten schneller durchgeführte und pünktlich abgeschlossene Projekte vielen Kunden Nutzen – und Lieferanten damit markante Wettbewerbsvorteile. So betrachtet eröffnet exzellentes Projektmanagement völlig neue Marktchancen. Was ist mit exzellentem Projektmanagement gemeint? In dem beschriebenen Zusammenhang wird exzellentes Projektmanagement charakterisiert durch folgende Merkmale:

Ressourcen (beispielsweise Mitarbeiter, Anlagen, Geld) sind immer dann verfügbar, wenn sie in Projekten gebraucht werden.
Entscheidungen werden immer dann getroffen, wenn sie im Projekt gebraucht werden.
Arbeitet jemand an einer Projektaufgabe, wird er nicht durch andere Aufgaben unterbrochen. Er schließt ohne Störung seine Aufgabe ab, Verzögerungen entstehen nicht.
Beginnt jemand eine Aufgabe im Projekt, sind alle dafür erforderlichen Vorleistungen und Zulieferungen erbracht – spätestens in dem Moment, in denen sie gebraucht werden.
Ist eine Aufgabe abgeschlossen, wird sie ohne Verzögerung an denjenigen weitergegeben, der diese Arbeiten fortführt.
Für jeden Änderungswunsch kennt der Kunde die Auswirkungen auf den Projektverlauf, und er akzeptiert diese Auswirkungen auch.

Heute stehen Ansätze und Werkzeuge zur Verfügung, diese Voraussetzungen für termintreues Projektmanagement mit kurzen Projektlaufzeiten zu erfüllen. Der Einsatz beispielsweise von Critical Chain Projektmanagement (CCPM) ermöglicht es, eine nahezu einhundertprozentige Liefertreue von Projekten sicherzustellen. Ist CCPM in einem Unternehmen fortgeschritten eingeführt, reduziert sich außerdem die Projektlaufzeit deutlich: aller Erfahrung nach im ersten Schritt um rund 25 Prozent, nach weiteren Verbesserungen um 30 bis 45 Prozent.

Das von dem israelischen Physiker und Unternehmensberater Eliyahu M. Goldratt entwickelte Critical Chain Projektmanagement optimiert das klassische Projektmanagement an wenigen, doch entscheidenden Stellen:

Ressourcenplanung: Projekte werden verzögert, wenn Ressourcen nicht rechtzeitig, wie eingeplant bereitstehen. Beim CCPM prüfen Projektmanager direkt bei der Projektplanung, ob die erforderlichen Ressourcen (beispielsweise Mitarbeiter oder spezielle Arbeitsmittel) zu dem vorgesehenen Zeitpunkt „frei“ sind. Gleiches gilt für das Multiprojektmanagement. Multiprojektmanager achten darauf, dass sie ein und dieselbe Ressource nicht zeitgleich für verschiedene Projekte einplanen. Im Zweifelsfall müssen Projekte umgeplant werden oder Projekte gestaffelt gestartet werden.

Planung von Pufferzeiten: Der ineffiziente Umgang mit Pufferzeiten verzögert viele Projekte. Schätzungsweise fünfzig Prozent der gesamten Projektlaufzeit sind „versteckte“ Pufferzeiten, mit denen sich Mitarbeiter, (Teil-)Projektleiter und Multiprojektmanager gegen mögliche Störungen absichern. Beim klassischen Projektmanagement sind diese Pufferzeiten dem Zugriff des Projektmanagers entzogen; einen erheblichen Teil der zu Verfügung stehenden Laufzeit wird nicht effizient für das Projekt genutzt.

Wie kommt es dazu? Bei der Projektplanung werden Mitarbeiter darum gebeten, die Arbeitszeit für einzelne Arbeitsschritte oder Aufgaben zu schätzen. Die Mitarbeiter wissen, dass diese Schätzungen in den Projektplan eingetragen und zu verbindlichen Terminen gemacht werden. Um in jedem Fall termingerecht liefern zu können, addieren die Mitarbeiter zu ihrer Arbeitszeitschätzung eine erheblich Zeitreserve. Vom Arbeitsaufwand mag eine Aufgabe beispielsweise drei Tage dauern; zu seiner Sicherheit addiert der Mitarbeiter aber ein oder zwei Tage dazu, die selten genutzt werden und verfallen. Damit wird der Zeitbedarf des Projekts aufgebläht und die Laufzeit unnötig verlängert.

Beim CCPM-Ansatz wird nur mit der realistischen Schätzung der reinen Arbeitszeit geplant. Die Mitarbeiter werden nicht zu exakten Endterminen für Arbeitspakete verpflichtet. Sie werden also nicht gedrängt, persönliche Zeitreserven bei ihrer Schätzung einzukalkulieren. Der Projektmanager kann mit der reinen Arbeitszeit planen; eine ausreichende Zeitreserve am Ende des Projekts („Projektpuffer“) fängt etwaige Verspätung aller Mitarbeiter auf.

Planung der „kritischen Kette“: Die längste Verkettung logisch voneinander abhängiger Aufgaben bildet den „kritischen Pfad“, gewissermaßen das Rückgrat eines Projekts. Beim CCPM wird dieser Begriff zur „kritischen Kette“ erweitert. Die „kritische Kette“ bezeichnet die längste Kette voneinander abhängiger Aufgaben mit Berücksichtung der Ressourcen. Der Arbeitsfortschritt auf dieser kritischen Kette bestimmt den Fortschritt des gesamten Projekts. Je schneller die Arbeiten auf der kritischen Kette vorankommen, desto schneller kommt das Projekt voran. Deshalb dürfen Mitarbeiter, die gerade auf der kritischen Kette arbeiten, nicht in ihrer Tätigkeit gestört oder unterbrochen werden; sie werden sorgfältig vor Störungen geschützt.

„Staffellauf“: Bei der Übergabe von Arbeiten und Aufgaben zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Abteilungen kommt es zu (unnötigen) Verzögerungen. Zumeist kann derjenige, der eine Aufgabe übernehmen und weiterführen soll, nicht sofort tätig werden; er ist beispielsweise noch anderweitig beschäftigt. Solche „Zwangspausen“ verzögern das Projekt.

Beim CCPM orientiert man sich am Modell des Staffellaufs: Kurz, bevor ein Mitarbeiter eine Arbeit abschließt, gibt er seinem „Nachfolger“ Nachricht. Dieser hält sich bereit. Er erwartet die Übergabe und kann dann seine Tätigkeit umgehend starten. Auf diese Art und Weise wird sichergestellt, dass die Projektaufgaben ständig weiter bearbeitet werden und der „Staffelstab“ (die Projektaufgabe) stets vorangebracht wird.

Mit diesen grob skizzierten methodischen Ansätzen des Critical Chain Projektmanagements lassen sich die Schwierigkeiten beim klassischen Projektmanagement beseitigen, die Projekte immer wieder in Terminnot bringen und einer Verkürzung von Laufzeiten entgegenstehen. Die Praxistauglichkeit dieser Vorgehensweise stellt seit rund drei Jahren der süddeutsche Bahnstromspezialisten „Transtechnik“ [9] unter Beweis. Der Mittelständler hat CCPM bei einem Pionierprojekt im Jahr 2004 erfolgreich getestet, zwischenzeitlich hat er sein gesamtes Projektmanagement nach diesem Ansatz gestaltet. Das Unternehmen berichtet, es habe die Projektlaufzeiten um durchschnittlich ein Drittel reduziert und stelle alle Projekte zum versprochenen Liefertermin fertig. Dadurch erreichte es in seinem Markt die Position des „Terminführers“ – ein für diese Branche neues, doch sehr wirksames Alleinstellungsmerkmal. Das Unternehmen konnte sich mit exzellentem Projektmanagement in seinem Markt neu aufstellen und einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erarbeiten.

Dieser Wettbewerbsvorteil „exzellentes Projektmanagement“ verschafft Kunden heute realen Nutzen, und deshalb findet er im Markt immer mehr Aufmerksamkeit. So liegt die Überlegung nahe, exzellentes Projektmanagement ins Zentrum der Unternehmensstrategie zu rücken. Die Überlegung: Dem Unternehmen gelingt es, sich am Markt als bemerkenswert zuverlässig zu etablieren (derweil alle anderen Größen stabil bleiben). Dies gestattet es ihm, Premium-Preise für einen erheblichen Anteil seiner Projekte zu erwirtschaften, also Preise, die deutlich über den marktüblichen Preisen für vergleichbare Projekte liegen. Gerechtfertigt werden die Preise durch hohe Termintreue und kurze Laufzeiten – sofern der Kunde daraus wirtschaftlichen Nutzen ziehen kann.

Bei diesem Geschäftsmodell bleiben die bestehenden Bedingungen für das Angebot weitgehend gleich. Nur ein Punkt wird geändert:

Bei verspätetem Projektabschluss werden erhebliche Vertragsstrafen bezahlt. Die Poenalen müssen hoch genug sein; der Kunde gewinnt durch diesen „Schachzug“ Vertrauen in die Selbstverpflichtung des Lieferanten. Sein Lieferant, so erkennt der Kunde, setzt alle Kräfte ein, um seine Terminzusage einzuhalten. Es „ist ihm ernst“ mit seiner Offerte, es handelt sich nicht um leere Versprechungen. Die Poenale darf allerdings nicht so hoch sein, dass sie den entstehenden Schaden des Kunden deckt, wenn es zu einer verspäteten Lieferung kommt; ein solches Angebot würde im Markt als unseriös wahrgenommen werden und die Kunden würden bei ihrem Lieferanten schlimmstenfalls ruinöse Geschäftspraktiken vermuten. Außerdem: Die hohen Poenalen sollen mögliche Wettbewerber blockieren. Wettbewerber, die über kein exzellentes Projektmanagement verfügen, können diese Konditionen nicht anbieten.
Ist die kürzere Laufzeit, die der Lieferant ermöglichen will, tatsächlich wertvoll für den Kunden, so wird der Kunde dessen Aufschläge oder Premium-Preise akzeptieren. Obgleich sein Lieferant teurer ist als seine Mitbewerber, rechnet sich für ihn das Geschäft. Diese Boni oder Premium-Preise addieren sich zum „normalen“ Preis für das Projekt, und sie sollten in einem sinnvollen Verhältnis zum wirtschaftlichen Nutzen stehen, den der Kunde aus der kürzeren Laufzeit zieht. Als Richtwert wird eine Obergrenze von 50 Prozent des wirtschaftlichen Nutzens empfohlen.

Wie groß ist der Markt für das Projektgeschäft im Premium-Preis-Segment? Entscheidend ist der wirtschaftliche Vorteil, den der Kunde aus dem Projekt zieht. Aller Erfahrung nach können Unternehmen der meisten Branchen zumindest einen Teil ihrer Projekte im Premium-Preis-Segment anbieten. Zunächst muss das Unternehmen seinen Markt gründlich analysieren und den möglichen Nutzen untersuchen, den die jeweiligen Kunden aus exzellentem Projektmanagement ziehen können.

Ein hoher Anteil von Projekten (und Teilprojekten!), denen das Unternehmen zuliefert, wird aus verkürzten Projektlaufzeit keinen Nutzen ziehen können. Diese Kunden werden auch nicht bereit sein, Premium-Preise zu bezahlen. In diesem Marktsegment können Lieferanten durch ihre Termintreue bestehende Kunden binden, neue Kunden gewinnen und sich ein Image als „Terminführer“ aufbauen. Zudem erhöht die Verbesserung des Projektmanagements die Kapazität des Unternehmens. Mit der gleichen Mitarbeiterzahl kann es bei unveränderten Betriebskosten mehr Projekte abwickeln und seine Leistungsfähigkeit deutlich ausweiten.

In jeder Branche werden Projekte durchgeführt, bei denen kürzere Projektlaufzeiten einen erheblichen Nutzen bewirken; für solche Projekte und Unternehmen ist das Angebot „Frühe Lieferung gegen Premium-Preise“ unwiderstehlich. Diese Projekte/Unternehmen gilt es zu identifizieren. Erste Hinweise ergeben sich aus dem Verhalten dieser Kunden selbst. Diejenigen, die am stärksten über Lieferverzüge und lange Laufzeiten klagen, können am ehesten mit den Angeboten zu Premium-Preisen erreicht werden.

Ein weiteres Merkmal: Die Zulieferung wird für den „kritischen Pfad“ (bzw. die „kritische Kette“) des Projekts benötigt, das der Kunde durchführt. Wie oben beschrieben bestimmt der Fortschritt des Projekts auf dem kritischen Pfad (der kritischen Kette) den Fortschritt des gesamten Projekts. Das Projekt kommt nur so schnell voran, wie die Arbeiten auf dem kritischen Pfad (kritische Kette) vorankommen; jeder Tag, der hier verloren geht, geht dem gesamten Projekt verloren. Liefert ein Unternehmen dem Kritischen Pfad eines Projekts des Kunden zu, ist dem Kunden sehr an der Termintreue gelegen. Das oben erwähnte Logistikzentrum illustriert eine solche „Zulieferung zum kritischen Pfad (kritische Kette)“; für den Kunden bestimmte die Bereitstellung dieser Infrastruktur den Fortschritt des Gesamtprojekts.

Zusammenfassung:
In vielen Branchen ziehen immer mehr Kunden einen wirtschaftlichen Nutzen aus dem pünktlichen Abschluss von Projekten und der Verkürzung von Projektlaufzeiten. Bedingt beispielsweise durch zunehmend kürzere Innovationszyklen wird der Wert eines zugelieferten Projekts deutlich erhöht, wenn es pünktlich und schneller als branchenüblich abgeschlossen wird. In Einzelfällen kann dieser Mehrwert den Auftragswert des Projekts übersteigen.

In vielen Branchen gilt das Projektmanagement als notorisch unzuverlässig. Die allermeisten Unternehmen verbessern ihr Projektmanagement allein mit dem Ziel, Vertragsstrafen zu entgehen und Imageschäden abzuwenden. Die negativen Auswirkungen sollen begrenzt werden. Noch sehr selten entdecken Unternehmen die Chancen exzellenten Projektmanagements, die sich beispielsweise durch einen markanten USP (unique selling proposition) oder durch wirtschaftliche Erfolge mittels Premium-Preisen ergeben. Diese Perspektive würde indes zusätzliche Anstrengungen bei der Verbesserung des Projektmanagements (auch wirtschaftlich) rechtfertigen.

Neue Ansätze – wie etwa das Critical Chain Projektmanagement – ermöglichen heute die zuverlässige, terminsichere Durchführung von Projekten. Sie gestatten obendrein eine Reduzierung herkömmlicher Projektlaufzeiten zwischen 30 und 45 Prozent.
Instrumente, zum Beispiel das erwähnte Critical Chain Projektmanagement, dessen Praxistauglichkeit nachgewiesen wurde, können Ausgangspunkt für strategische Überlegungen sein: Das Projektmanagement kann ins Zentrum der Unternehmensstrategie gerückt werden. Das strategische Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens wäre in diesem Fall verkürzte Projektlaufzeiten und sichere Termintreue.

Durch nachgewiesene Zuverlässigkeit beim Projektmanagement begibt sich das Unternehmen in die Position des „PM-Führers“ seiner Branche (ähnlich den USP „Kostenführer“ bzw. „Qualitätsführer“). Das Alleinstellungsmerkmal der PM-Führerschaft ist in den allermeisten Branchen neu und noch nicht besetzt.
Die Reduzierung der Laufzeit kann bei bestimmten Projektaufträgen Premium-Preise (oder Boni) rechtfertigen, die sich sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten rechnen. Diese Premium-Preise sind vor allem für Märkte interessant, in denen Kunden aus einer garantierten schnellen Lieferung (zusätzlichen) wirtschaftlichen Nutzen ziehen.

So betrachtet ergeben sich aus den neuen PM-Ansätzen Chancen, die eine Neubewertung des Projektmanagements im Rahmen der Unternehmensstrategie nahe legen und veranlassen. Damit wäre Projektmanagement nicht mehr ein „Werkzeug“ für die Umsetzung von Unternehmensstrategien, sondern Ausgangspunkt und wesentliches Element dieser Strategie.

[1] Engel, C.; Menzer, M.; Nienstedt, D.: „Konsequente Berücksichtigung weicher Faktoren“ (gemeinsame Studie von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und PA Consulting Group), April 2006
[2] Steeger, O.: „’Hidden Champions’: Was unterscheidet Spitzenprojekte von Millionenpleiten?“, in: Projektmanagement aktuell, Heft 3/2006
[3] ebd.
[4] Studie „Potentialanalyse Produktmanagement“, Steria Mummert Consulting, veröffentlicht im April 2007.
[5] Steeger, O.: „Punktlandung: Ab 4. Oktober konnten Kaffee-Kunden ‚tchibofonieren’“, in: Projektmanagement aktuell, Heft 1/2006
[6] Steeger, O.: „’Xchanging Transaction Bank’ holte im awardgekrönten Projekt die Citibank ins Haus“; in: Projektmanagement aktuell, Heft 1/2007
[7] Steeger, O.: „Spitzenprojektmanagement bei Züricher Finanzdienstleister UBS“, in: Projektmanagement aktuell, Heft 4/2003
[8] Steeger, O.: „Critical Chain PM: Ruhe bitte, hier arbeitet die 'Kritische Kette'!“, in: Projektmanagement aktuell, Heft 2/2005
[9] Steeger, O.: „Die Projektflotte ist heute in ‚Staffelformation’ unterwegs“, in: Projektmanagement aktuell, Heft 3/2007

TOC beim PM-Forum 2007

2007-10-18T20:00:00.000+02:00

Die Theory of Constraints (TOC) wird mehr und mehr zum Common Sense im Management. Während vor einigen Jahren noch diskutiert wurde, ob die TOC überhaupt nutzenbringend im Projektmanagement eingesetzt werden kann, ging es auf dem diesjährigen „Deutschen Projektmanagement-Forum“ (München, 16./17.10.07) um

· Beispiele für die Anwendung des Critical Chain Projektmanagement
· TOC in Großprojekten – am Beispiel des Terminal 5 im Flughafen London-Heathrow
· Aufbau und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen im Projektgeschäft

Der Referent Dr. Alexander von Niessen befasste sich mit der Umsetzung von Critical Chain im Unternehmen und brachte einige Beispiele, wie sie in ihrem bei der Umsetzung vorgegangen sind, aber auch, auf welche Schwierigkeiten sie dabei gestossen sind. Der zweite Beitrag von Matthias Olt erzählte die Erfolgsstory von T5 (Ausbau des Londoner Flughafens Heathrow) . nach meiner Ansicht nichts anderes als die Anwendung der Theory of Constraints in „Reinform“, auch wenn es weder die Betroffenen noch die Referenten als solches bezeichneten. Am stärksten und deutlichsten beschäftigt sich der dritte Beitrag von Uwe Techt mit der Theory of Constraints. Er zeigte die Strategie und Taktik auf, mit der das Unternehmen durch die Umsetzung von Critical Chain zu einem „unwiderstehlichen Angebot“ und damit zu einem signifikanten und nachhaltigem Wachstum findet.

Lern- und Diskussionsforum zur Theory of Constraints

2007-10-09T10:39:00.000+02:00

In den Google-Groups wurde eine Lern- und Diskussionsgruppe zur Theory of Constraints angelegt, die für jeden TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten offen steht. In den ersten Tagen haben sich bereits 14 Mitglieder eingetragen.

Eli Schragenheim kommt nach Deutschland

2007-10-09T01:13:00.000+02:00

Am 23. November 2007 kommt der international bekannte TOC-Experte Eli Schragenheim nach Deutschland, um ein Seminar zum Thema "Achieving Both Reliability and Agility in Production" in München zu halten.

Eli Schragenheim ist Trainer der Goldratt Schools, Autor mehrerer Fachbücher zur TOC, Mitautor von "Das Ergebnis".

deutschsprachige TOC-Experten und -Anwender

2007-10-09T01:09:00.000+02:00

Unter der Bezeichnung "toc4u" hat sich im April 2007 in Karlsruhe eine Gruppe deutschsprachiger TOC-Experten, -Anwender und -Interessenten gegründet. An der Gründungsveranstaltung haben 10 Personen aus Deiutschland, Österreich, Schweiz und Luxemburg teilgenommen.

Es wurde vereinbart, sich dreimal im Jahr zu treffen. Die nächste Tagung ist am 23./24. November 2007 in München.

Success...an Adventure

2007-10-09T00:52:00.000+02:00

Neuerscheinung bei lulu.com:

Are you a parent or teacher interested in helping children become better thinkers? How about if a process existed that could enhance children's thinking skills and also be used to enhance the learning of academic content? How about if that process is a replicable step-by-step procedure? And how about if that process is generic enough so that it can be used across the curriculum as well as in personal life? Would that be useful? If you answer yes, you must give your children the opportunity to learn the thinking tools taught in this book. Used in over 20 countries, these tools are specialized graphic organizers that are very simple to learn and apply to every day conflicts and problems. Your children can read the book—written as a story—as part of their regular reading assignments and then practice the tools with the guide included at the end of the book. Do not be surprised if you learn and use them too!

Link zur Bestellung

TOCICO Konferenz Miami USA 04.-07.11.2006

2006-11-07T11:40:00.000+01:00

Auf dem 4. Jahreskongress der TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization) präsentiert Dr. Goldratt erstmalig der Öffentlichkeit ein ViableVision-Template in Form eines Strategie-Taktik-Baumes.

Das vorgestellte Template ist die 3R-Solution (Reliable Rapid Responce), die zuvor unter der Bezeichnung „Zykon“ bekannt war. In diesem Template verbessert das VV-Unternehmen seine Ergebnisse dadurch drastisch, dass es - im Gegensatz zum Standard einiger Industriebereiche – mit absoluter Zuverlässigkeit liefert und daußerdem in der Lage ist, sich deutlich kürzere Lieferzeiten als der Standard mit höheren Preisen bezahlen zu lassen.

Die für diese Entwicklung erforderliche operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens wird mittels der TOC-Lösungen S-DBR (Simple Drum-Buffer-Rope) und BM (Buffer-Management) erzeugt und mit Hilfe des POOGI (Process of ongoing improvement) aufrecht erhalten.

In der Präsentation wurde deutlich, wie unterschiedlich und zum Teil auch kontrovers Manager auf die Viable Vision reagieren.

Das Spektrum reicht von Skepsis und Ablehnung über Akzeptanz und Umsetzung bis hin zu der Ansicht, das Ziel der VV sei zu wenig anspruchsvoll.

Ein Teilnehmer der Konferenz – CEO eines namhaften indischen Stahlkonzerns, der kürzlich in den Schlagzeilen war, weil es ein etwa dreimal so großes europäischens Stahlunternehmen gekauft hat – berichtete, dass ein Unternehmen diese Leistungsfähigkeit durch Umsetzung von TOC / VV erreicht hätte.

TOP-Manager japanischer Automobilkonzerne, die jahrzehntelange Erfahrungen mit der konsequenten und erfolgreichen Umsetzung von TQM, Lean, Kaizen etc. haben, erkennen das enorme Potential der Fokussierung mittels TOC und bezeichnen daher das VV Ziel (in 4 Jahren Umsatz in Gewinn verwandeln) als zu wenig anspruchsvoll.

Kritisch geht Dr. Goldratt darauf ein, dass nicht alle VV-Unternehmen die Ziele tatsächlich erreichen. Eine Analyse in den letzten Monaten hat dabei verschiedene Hindernisse aufgedeckt und zur Weiterentwicklung der Methodik geführt.

Zentrale Aspekte sind:

Der sog. Buy-in-Prozess, der bisher anhand der 6 Schichten des Widerstandes gegen Veränderungen strukturiert war
Die Planung der Implementierung, die bisher mittels des sog. Voraussetzungsbaumes (VB) vorgenommen wurde.

Dr. Goldratt verdeutlicht, dass es zwei grundsätzlich verschiedene Veränderungsmotivationen gibt: „- -“ und „+“.

„- -“ erzeugt eine Verbesserung durch die Beseitigung eines Problems. „+“ ist eine Verbesserung, die nicht auf einem wahrgenommenen Problem basiert.

Ein Beispiel für eine „+“ Verbesserung ist die Viable Vision mit ihrem Ziel, innerhalb von 4 Jahren den Umsatz eines Unternehmens in Gewinn zu verwandeln.

Hier wird nicht ein Problem des Unternehmens in den Vordergrund gestellt, sondern ein Ziel, das an sich erstrebenswert ist – auch ohne dass die aktuelle Unternehmenssituation als problematisch erlebt wird.

Diese Erkenntnis hat den Blick auf zwei Inkonsistenten des bisherigen Viable-Vision-Prozesses geschärft. Während die ersten Phasen des VV-Prozesses (VV-Seminar, 2 Stunden-Meeting, 1-Tages-Meeting) die „+“-Argumentation verwenden, wurde ab der 4by4-Phase auf die „- -“-Argumentation mittels der 6 Schichten des Widerstandes gegen Veränderung gewechselt.

Dieser Bruch führte zur Beendigung vieler VV-Projekte in oder nach der 4by4-Phase.

Die anderen Inkonsistenz zeigt sich im Sales-Prozess für das unwiderstehliche Angebot. Auch dort wird die „- -“ Argumentation verwendet.

Eine Erweiterung und Klärung des Buy-to-Prozesses ist daher erforderlich. Die Schichten des Widerstandes bei „- -“ Veränderungen, ein anderer Prozess bei „+“-Veränderungen.

Buy-In-Prozess bei „+“ – Veränderungen

Definiere das Ziel / Einigkeit über das Ziel
Zeige, dass das Ziel sehr viel schwieriger zu erreichen ist, als es auf den ersten Blick aussieht
Definiere die notwendigen Aktivitäten
Verbalisiere möglichst alle unausgesprochenen/unbewussten Befürchtungen und zeigen die Lösungen dazu

Dieser Prozess geht davon aus, dass der Widerstand gegen eine „+“ –Veränderung größtenteils noch nicht verbalisiert ist bzw. dass das, was verbalisiert wird, ein Versuch, des sich Herantastens ist.

Nimmt man Befürchtungen vorweg, die der Betroffene noch gar nicht formulieren kann, entsteht starkes Buy-In.

Das Tool für diesen Kommunikationsprozess ist der STB (Strategie-Taktik-Baum) – so wie die übrigen Denkprozesse die Tools für das Durchschreiten der 6-Schichten des Widerstandes sind.

Die zweite Begründung dafür, wie wichtig der als sehr schwierig und komplex geltende STB ist, liegt in der entdeckten mangelnden Qualität vieler Implementierungspläne, die oft wesentliche Injektions nicht enthalten, dafür aber andere Elemente, die nicht zwingend erforderlich sind.

Der STB folgt sowohl der Necessary- als auch der Sufficient-Cause-Logik und löst damit theoretisch das vorstehende Problem.

Der Wermutstropfen ist, dass es keine Garantie für Sufficiency gibt – die Realität kann es erst zeigen, ob nicht doch etwas vergessen wurde.

Eine weitere erstaunliche Erkenntnis ist die Klärung der Fünf-Fokus-Schritte, die aus Sicht der VV so zu verstehen sind, dass sich der Engpass durch vorbeugende Steuerung möglichst nicht grundlegend verschieben soll. Insofern verbindet die VV zwei Grundbedürfnisse eines Unternehmens: Wachstum und Stabilität.

IT Portfolio Mismanagement

2006-11-01T15:03:00.000+01:00

October 20, 2006
By George Spafford

Some IT organizations are using portfolios of IT projects to manage risks in an attempt to yield positive benefits to their organizations. The idea originated in finance and makes sense when the assets being held are relatively independent in nature.

more ...

Why TOC is not mainstream

2006-10-20T09:36:00.000+02:00

Eine spannende Diskussion in Yahoo CriticalChain Group - gestartet durch Adail Retamal

Yahoo CriticalChain Group

2006-10-20T09:34:00.001+02:00

Eine sehr aktive Diskussionsgruppe über "Critical Chain Project Management, Program Management, TOC and Projects" mit mehr als 1000 Mitgliedern (Stand Okt 2006)

http://finance.groups.yahoo.com/group/CriticalChain/

Glossar zur Theory of Constraints in deutscher Sprache

2006-10-07T11:55:00.000+02:00

http://glossar.toc4u.de Ein Glossar mit über 350 Begriffen der Theory of Constraints.

Unternehmensstrategie – eine „Black Box“ für Projektmanager?!

2006-09-21T08:04:00.000+02:00

Warum Strategie für (Multi-)Projektmanager ein Schlüsselthema ist

„Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, ein bestimmtes Ergebnis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu bestimmten Kosten zu liefern – was geht ihn da die Unternehmensstrategie an?“

Diese kurze Frage macht eine nach wie vor weit verbreitete Sichtweise zur Rolle des Projektmanagements im Unternehmen deutlich: Die Projektmanager sind Umsetzer; die Ausrichtung des Unternehms dagegen wird durch das Top-Management bestimmt.

Vom Prinzip ist das richtig. Doch was soll ein Projektmanager tun, wenn er erkennt: Die Strategie des Unternehmens lässt überhaupt nicht zu, dass sein Projekt, für das er die Verantwortung übernommen hat, erfolgreich sein kann. Und: wie soll er einen solchen Widerspruch überhaupt erkennen?

Ähnliche Fragen stellen sich auch für das Multi-Projektmanagement bzw. für das PMO (Projektmanagement-Office): Wie sollen die Projekte und Ressourcen so koordiniert werden, dass sie in ihrer Gesamtheit die Unternehmensstrategie unterstützen und umsetzen? Und anders herum: lässt die Unternehmensstrategie überhaupt zu, dass die Ressourcen sinnvoll eingesetzt und die Projekte erfolgreich abgeschlossen werden? Und: wie kann der Multi-Projektmanager das überhaupt erkennen?

Diese Fragen machen deutlich, dass Strategie ein Schlüsselthema für (Multi-) Projektmanager ist. Dieser Aufsatz soll daher (Multi-) Projektmanager mit den inhaltlichen Fragestellungen der Unternehmensstrategie und deren Relevanz für das (Multi-) Projektmanagement vertraut machen.

Fragen an die Leser:

· Kennen Sie die Strategie Ihres Unternehmens?

· Wissen Sie, welche Auswirkungen die Strategie auf Ihre Projekte hat?

Strategie-Prozess

Sinn des Strategie-Prozesses[1] ist es, durch methodisches Vorgehen

· die Unternehmensentwicklung als ganzes zielorientiert zu steuern

· die richtigen Schwerpunkte für die Erreichung der Ziele zu setzen

· für die konsequente Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen zu sorgen.

Das gedankliche Gerüst für den Strategie-Prozess bildet der „PDSA-Kreislauf der ständigen Verbesserung“ von Dr. W. Edwards Deming:

	Plan	Plane das Vorgehen, das erforderlich ist, um das (zuvor gesetzte) Ziel zu erreichen
	Do	Setze das Vorgehen konsequent um
	Study	Erkenne die Ergebnisse / Auswirkungen des Handelns (der Umsetzung des Planes) und lerne daraus
	Act	Erkenne die erforderlichen Konsequenzen und setze neue Ziele
	... und beginne wieder bei Plan.

Angewandt auf das Unternehmen als Ganzes bildet der PDSA-Zyklus den Strategie-Prozess des Unternehmens:

Fragen an die Leser:

· Wie ist der Strategie-Prozess in Ihrem Unternehmen organisiert?

· Wie wirkt das (Multi-)Projektmanagement in Ihrem Unternehmen an der Strategiefindung und –umsetzung mit?

Anforderungen an eine sinnvolle Unternehmensstrategie

Die Strategie eines Unternehmens beschreibt den Weg, über den dieses Unternehmen seine Ziele erreichen will. Mit anderen Worten: Die Strategie ist die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln soll.

Damit setzt die Entwicklung einer Unternehmensstrategie die klare Definition der Unternehmensziele zwingend voraus. Diese Unternehmensziele zu definieren ist das Vorrecht der Eigentümer des Unternehmens, die einen Zweck verfolgen, wenn sie ihr Kapital und ggfls. ihre Arbeitskraft in das Unternehmen investieren. Auch wenn wir nicht in jedem Fall wissen, welches Ziel und welche weiteren Absichten die Eigentümer verfolgen, so kann doch eine generelle Zielstruktur angenommen werden, die im Folgenden dargestellt wird. Diese Zielstruktur beschreibt zugleich die Anforderungen an eine sinnvolle Unternehmensstrategie.

3.1 Geld verdienen - heute und in Zukunft

Grundsätzlich muss das Ziel eines jeden Unternehmens darin bestehen, Geld zu verdienen - und zwar heute genauso wie in der Zukunft. Es ist denkbar, dass dieses Ziel nicht in jeder Organisation, selbst nicht mal in jedem Unternehmen die oberste Ausrichtung des Handels und damit die oberste Ausrichtung einer Strategie darstellt. Dennoch muss „Geld verdienen – heute genauso wie in der Zukunft“ als zwingende Voraussetzung dafür betrachtet werden, dass das Unternehmen seine anderen Ziele erreichen und überleben kann. Nur wenn das Unternehmen Geld verdient, kann es unabhängig bleiben und die für die Zukunftssicherung erforderlichen Investitionen tätigen.

Damit ist die erste Bedingung, die an eine sinnvolle Unternehmensstrategie gestellt werden muss, definiert: Eine Strategie muss eindeutig und umsetzbar aufzeigen, wie das Unternehmen Geld verdienen will – und zwar heute genauso wie in der Zukunft. Eine Strategie, die diese Anforderungen nicht erfüllt, ist keine sinnvolle Unternehmensstrategie; sie würde das Ziel des Unternehmens oder zumindest einen zwingende Voraussetzung für das weitere Überleben des Unternehmens vernachlässigen.

Um heute und in Zukunft Geld verdienen zu können, muss das Unternehmen einige weitere zwingend erforderliche Voraussetzungen erfüllen. Sofern ein Unternehmen diese Voraussetzungen nicht erreicht, wird es auch sein übergeordnetes Ziel nicht erreichen. Es wird früher oder später in erhebliche Schwierigkeiten kommen und Einbußen bei der wirtschaftlichen Ertragskraft in Kauf nehmen müssen.

Welche weiteren zwingenden Voraussetzungen sind das?

3.2 Die Märkte zufrieden stellen und begeistern – heute und in Zukunft

Jedes Unternehmen ist abhängig davon, dass die Märkte bereit sind, dem Unternehmen entweder Geld im Gegenzug für Leistungen oder Produkte zur Verfügung zu stellen oder umgekehrt dem Unternehmen Leistungen oder Produkte abzukaufen. Ohne diese Wechselwirkung mit anderen Unternehmen oder Konsumenten, kann kein Unternehmen existieren. Märkte sind „wählerisch“. Das bedeutet, dass das Unternehmen die Märkte zufrieden stellen muss, um ein geeigneter Partner zu sein.

Damit ist die zweite Bedingung, die an eine sinnvolle Unternehmensstrategie gestellt werden muss, definiert: Eine Strategie muss eindeutig und umsetzbar aufzeigen, wie das Unternehmen seine Märkte zufrieden stellen und begeistern will – und zwar heute genauso wie in der Zukunft. Eine Strategie, die diese Anforderung nicht erfüllt, ist keine sinnvolle Unternehmensstrategie, weil sie eine zwingende Voraussetzung für die Zielerreichung des Unternehmens vernachlässigt.

3.3 Einen wirksamer Prozess der ständigen Verbesserung betreiben – heute und in Zukunft

Da die Anforderungen der Märkte wachsen und die meisten Unternehmen sich in einem zunehmenden Wettbewerb mit anderen befinden, benötigt jedes Unternehmen einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Wettbewerbsvorsprünge entwickeln zu können.

Damit ist die dritte Bedingung, die an eine sinnvolle Unternehmensstrategie gestellt werden muss, definiert: Eine Strategie muss eindeutig und umsetzbar aufzeigen, wie das Unternehmen seinen Prozess der ständigen Verbesserung gestaltet bzw. gestalten will.

3.4 Den Mitarbeitern sichere und befriedigende Arbeitsplätze zur Verfügung stellen – heute und in Zukunft

Um einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung zum Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gestalten zu können, braucht das Unternehmen motivierte Mitarbeiter, die nicht um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes besorgt sein müssen. Nur solche Mitarbeiter stellen ihre ganze Kraft und Kreativität dem Unternehmen zur Verfügung. Ein Mitarbeiter, der befürchten muss, dass er seinen Arbeitsplatz in Folge realisierter Verbesserungen verliert (oder miterlebt hat, dass andere Mitarbeiter aus diesem Grund ihre Arbeitsplätze verloren haben) - der wird nicht oder nur sehr eingeschränkt an Verbesserungsaktivitäten mitwirken und schon gar nicht seine Kraft und Kreativität einsetzen um durchgreifende Verbesserungen zu finden und zu realisieren.

Damit ist die vierte Bedingung, die an eine sinnvolle Unternehmensstrategie gestellt werden muss, definiert: Eine Strategie muss eindeutig und umsetzbar aufzeigen, wie das Unternehmen seinen Mitarbeitern sichere und befriedigende Arbeitsplätze zur Verfügung stellt – und zwar heute genauso wie in der Zukunft. Anders gewendet: Eine Strategie, die diese Anforderung nicht erfüllt, ist keine sinnvolle Unternehmensstrategie, weil sie eine zwingende Voraussetzung für die Zielerreichung des Unternehmens vernachlässigt.

3.5 Qualifiziert wachsen – heute und in Zukunft

Obwohl diese ersten vier zwingenden Voraussetzungen für eine sinnvolle Unternehmensstrategie vollkommen einleuchtend sind, ergibt sich aus der Kombination dieser Bedingungen ein strategisches Dilemma:

Einerseits: Um einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung realisieren zu können, braucht das Unternehmen motivierte Mitarbeiter, die davon inspiriert sind, das Unternehmen ständig zu verbessern. Und um solche Mitarbeiter zu haben, darf das Unternehmen keine Mitarbeiter entlassen, schon gar nicht in Folge von Verbesserungsaktivitäten.

Anderseits: Um einen wirksamen Prozess der ständige Verbesserungen realisieren zu können, muss das Unternehmen die Verbesserungen ergebniswirksam machen, d.h. die Verbesserungen müssen sich in den finanziellen Unternehmensergebnissen „unterm Strich“ auswirken. Damit es möglich ist, die Verbesserungen ergebniswirksam zu machen, muss das Unternehmen Mitarbeiter in den Bereichen entlassen, die am stärksten verbessert haben.

Dieser Zusammenhang gilt jedenfalls dann, wenn das Unternehmen nicht in der Lage ist, die durch Verbesserungen erzielten Effizienzsteigerungen in Unternehmenswachstum umzuwandeln. Mit anderen Worten: wenn es einen externen Engpass für die Durchsatzsteigerung des Unternehmens gibt.

Damit ist die fünfte Bedingung, die an eine sinnvolle Unternehmensstrategie gestellt werden muss, definiert: Eine Strategie muss eindeutig und umsetzbar aufzeigen, wie das Unternehmen wachsen will, mindestens in dem Umfang, der erforderlich ist, damit die durch Verbesserungen laufend entstehenden Effizienzsteigerungen nicht zur Entlassung von Mitarbeitern führen müssen.

3.6 Zusammenfassung

Eine sinnvolle Unternehmensstrategie muss also fünf Bedingungen erfüllen, die wir wie folgt definiert haben:

1. Geld verdienen – heute und in Zukunft

2. Die Märkte zufriedenstellen und begeistern – heute und in Zukunft

3. Einen wirksamer Prozess der ständigen Verbesserung betreiben – heute und in Zukunft

4. Den Mitarbeitern sichere und befriedigende Arbeitsplätze zur Verfügung stellen – heute und in Zukunft

5. Qualifiziert wachsen – heute und in Zukunft

Diese Bedingungen sind absolut zwingende Voraussetzungen und das bedeutet, dass jede dieser fünf Bedingungen erfüllt sein muss, um das Überleben des Unternehmens zu sichern – heute und in der Zukunft.

Fragen an die Leser:

· Entspricht die Strategie Ihres Unternehmens diesen Anforderungen vollständig?

· Welche Anforderungen sind nicht erfüllt und welche Auswirkungen hat das auf Ihre Projekte?

Grundstruktur einer sinnvollen Unternehmensstrategie

Kein Unternehmen gleicht dem anderen. Deshalb ist es nicht möglich, eine allgemeingültige Unternehmensstrategie für jedes Unternehmen aufzustellen. Dennoch gibt es eine quasi generalisierte Grundstruktur einer sinnvollen Strategie, die sich aus den zuvor skizzierten Anforderungen einer Unternehmensstrategie ableitet[2].

4.1 Die Basis einer sinnvollen Unternehmensstrategie

Wie im vorangehenden Absatz dargestellt, sind ständige Verbesserung und Wachstum zwingende Bestandteile einer sinnvollen Unternehmensstrategie. Deshalb ein genauerer Blick zunächst auf diese beiden Aspekte:

Wenn man die Entwicklung der Innovationen und Verbesserungen in der gesamten Weltwirtschaft betrachtet, dann findet man eine expotentielle Entwicklung vor. Das bedeutet zwangsläufig, dass ein Unternehmen, das nicht nur heute sondern langfristig im Wettbewerb mithalten will, ebenfalls eine exponentielle Entwicklung der Verbesserungen und Innovationen bewirken muss.

Wenn aber das Unternehmen in dieser Geschwindigkeit verbessert, dann muss es auch entsprechend schnell wachsen, um die notwendige Bedingung „sichere Arbeitsplätze“ zu erfüllen.

Nicht von ungefähr schreibt daher Eliyahu M. Goldratt, der Erfinder der „Theory of Constraints“ und des „Critical Chain Projektmanagement“: „Bei der Analyse eines Unternehmens bin ich nur dann einigermaßen zufrieden, wenn klar wird, wie das Unternehmen innerhalb von vier Jahren seinen jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln kann.“[3]

Damit haben wir die Basis für eine sinnvolle Unternehmensstrategie etwas genauer definiert: Es ist ein Verbesserungsprozess erforderlich, der immer wieder durchgreifende Verbesserungen erzeugt[4].

Aber sind ein solches Wachstum und eine solche Entwicklung der Verbesserungen im Unternehmen überhaupt möglich?

Solange Manager dem weitverbreiteten Irrtum folgen, dass die Optimierung von Teilen automatisch zur Optimierung des Ganzen führt und sie das gesamte Führungs- und Managementsystem des Unternehmens darauf aufbauen - solange ist eine solche Entwicklung nicht möglich. Die Energien des Unternehmens sind auf zu viele Baustellen verteilt, und sie sind zu sehr darauf ausgerichtet sind, Kosten zu senken, statt den Durchsatz zu steigern.

Zur weiteren Verdeutlichung ein weiteres Zitat von Dr. Goldratt:

„Die meisten Menschen wissen nicht, dass jedes komplexe System auf einer ihm innewohnenden Einfachheit basiert. Die ‚inherent Simplicity’ zu nutzen, ermöglicht eine unglaubliche Verbesserung in kürzester Zeit. Was ist nun diese ‚inherent Simplicity’? Um das zu erklären, müssen wir erst definieren, was wir unter einem komplexen System verstehen:

‚Je mehr Daten erforderlich sind, um ein System vollständig zu beschreiben, umso komplexer ist das System.’ Wenn man das ganze System in vier Sätzen vollständig beschreiben kann, handelt es sich um ein einfaches System. Wenn man aber tausend Seiten zur Beschreibung benötigt, ist das System komplex. Wie komplex ist das System, das Sie managen? Wie viele Seiten benötigen Sie, um die einzelnen Prozesse jeder Organisationseinheit zu beschreiben und die Zusammenarbeit mit jedem einzelnen Kunden darzulegen?

Natürlich ist es nichts Neues, dass Unternehmen - auch kleine - extrem komplex sind. Es ist ebenfalls nichts Neues, dass komplexe Systeme schwierig zu managen sind. Doch wie steuern wir komplexe Systeme? Wir gliedern sie in Teilsysteme. Jedes Teilsystem ist - per Definition - weniger komplex als das ganze System. Wenn Sie nicht glauben, dass genauso das das übliche Vorgehen ist, dann schauen Sie sich das Organigramm Ihres Unternehmens an.

Die Gliederung eines Systems in Teilsysteme hat ihren Preis. Sie führt zu Abstimmungsschwierigkeiten, zu schädlicher lokaler Optimierung und zu verheerendem Bereichsdenken. Da unsere Systeme unglaublich komplex sind, sieht es aus, als müssten wir uns mit diesen Schwierigkeiten arrangieren und könnten lediglich versuchen, die Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den Teilsystemen wieder zu verbessern.

Solange wir dies als die einzige Möglichkeit sehen, denken wir, dass ein signifikanter Gewinnsprungs in kurzer Zeit unwahrscheinlich ist. Wir gehen wie selbstverständlich davon aus, dass es unrealistisch ist, den Umsatz eines Unternehmens in weniger als vier Jahren in Gewinn zu verwandeln.

Um das wirkliche Potential eines Unternehmens zu erkennen, muss man das Wesen der Komplexität ergründen. Was uns an Komplexität am meisten stört, ist die Tatsache, dass viele Informationen sich nicht nur auf einen Teil des Unternehmens beziehen, sondern das Zusammenwirken mehrerer Teile betreffen. Mit anderen Worten: was das Managen unseres Systems so schwierig macht ist, dass eine Aktion an einer Stelle Auswirkungen auf andere Stellen hat; diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen verwandeln unsere Systeme in Irrgärten. Aber diese Tatsache beinhaltet auch den Schlüssel für die Lösung. […]

Betrachten Sie ein beliebiges System und fragen Sie sich, wie viele Elemente mindestens beeinflusst werden müssen, um das ganze System zu beeinflussen? Wenn die Antwort lautet ‚10 Elemente’, dann ist dies ein schwieriges System, es hat zu viele Freiheitsgrade. Es ist, als würde man versuchen einen Sack Flöhe zu bändigen. Wenn aber die Antwort lautet ‚ein Element’, dann hat dieses System nur einen geringen Freiheitsgrad, es ist einfach zu steuern.

Können Sie der folgenden Behauptung zustimmen? ‚Je vernetzter ein System, umso kleiner ist der Freiheitsgrad des Systems?’ Wenn Sie nun die enorme Komplexität Ihres Unternehmens betrachten, dann muss daraus folgen, dass es dort nur einige wenige Elemente gibt, die das gesamte System beherrschen. Mit anderen Worten: je komplexer das System, umso tiefgreifender ist die ‚inherent Simplicity’ des Systems.

Um diese ‚inherent Simplicity’ nutzen zu können, müssen wir in der Lage sein, die wenigen Elemente herauszufinden, die das System beherrschen. Und wenn wir die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen diesen Elementen und den anderen Elementen des Systems kennen, können wir unser System so gut beeinflussen, dass wir eine viel höhere Performance erreichen. Diese wenigen Elemente, die die Performance bestimmen, sind die Engpässe des Systems, die gleichzeitig auch die Hebelpunkte des Systems sind.“

Ein Unternehmen, dass das Prinzip der „inherent Simplicity“ verstanden und verinnerlicht hat, arbeitet enpassorientiert. Es hat kosten- und effizienz-dominierte Kennzahlen durch ein durchsatzorientiertes Kennzahlensystem ersetzt und verwendet – wenn es ein projektorientiertes Unternehmen ist – Critical Chain Projektmanagement.

An der Basis einer sinnvollen Unternehmensstrategie steht also immer ein Paradigmenwechsel, der das Unternehmen aus der Welt der „lokalen Optimierung“ (die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen) in die Welt der „ganzheitlichen Optimierung“ (nur die Optimierung in Bezug auf den Engpass führt automatisch zur Optimierung des Ganzen) bringt.

4.2 Das unwiderstehliche Angebot

Eine signifikante Steigerung des Unternehmensgewinnes ist insbesondere dann, wenn man konsequent auf das Entlassen von Mitarbeitern verzichten will, nur durch ein signifikantes Umsatzwachstum möglich ist. Dieses Umsatzwachstum muß bewirkt werden, Dafür benötigt das Unternehmen ein Angebot, das für den Markt unwiderstehlich ist. Solche für den Markt unwiderstehlichen Angebote können dadurch entstehen, dass Unternehmen über technologische Innovationen verfügen, die ihnen Alleinstellungsmerkmale geben. Allerdings wäre dies für viele Unternehmen kein geeigneter Ansatzpunkt, weil solche technologischen Vorsprünge in den meisten Fällen nicht vorhanden sind und nur mit großer Kraftanstrengung erzeugt werden können.

Wenn wir aber berücksichtigen, dass Aspekte, die außerhalb des eigentlichen Produktes angesiedelt sind (z.B. Service, Garantien, Antwortzeiten, Verfügbarkeit von Produkten und Leistungen) den Wert eines Produktes aus Sicht des Kunden ebenfalls erheblich beeinflussen, dann können wir erkennen, dass der Wert der einem Produkt durch den Markt zugemessen wird, deutlich gesteigert werden kann, auch ohne dass das physikalische Produkt selbst verändert wird.

Einer unserer Kunden konnte beispielsweise durch die Einführung von Critical Chain Projektmanagement seine Standardprojektlaufzeit von versprochenen neun Monaten, die oft nicht eingehalten wurden, auf 5 Monate, die absolut zuverlässig eingehalten werden, reduzieren. Infolge dieser Verbesserung konnte das Unternehmen mit folgendem Angebot an den Markt herantreten: „Wir garantieren eine Projektlaufzeit von fünf Monaten. Das ist viel kürzer als jeder Konkurrent leisten kann. Und wir zahlen pro Tag Verspätung eine Vertragsstrafe in Höhe von 5% des vereinbarten Projektpreises.“ Durch dieses Angebot, das ein konkurrierendes Unternehmen niemals abgeben kann, weil es nicht sicher sein kann, dass es die versprochene Projektlaufzeit ohne Critical Chain einhalten würde, war unser Kunde in der Lage, jeden Auftrag zu bekommen, den er haben wollte. Er konnte sich die Aufträge im Grunde genommen aussuchen. Ein erheblicher Wettbewerbsvorsprung entstand ohne den geringsten technologischen Vorsprung.

Ein solches unwiderstehliches Angebot zu finden und zu definieren ist keine einfache Aufgabe. Nach den bisherigen Erfahrungen ist dies aber für nahezu jedes Unternehmen möglich – allerdings nie durch das einfache Kopieren eines anderen Angebotes und schon gar nicht durch das Senken von Preisen, denn das ist immer sofort durch andere nachahmbar. Die Basis für das unwiderstehliche Angebot wird allerdings oft schon durch den vorstehenden beschriebenen Paradigmenwechsel gelegt und muss dann „nur“ noch in einen unwiderstehlichen Vorteil für den Markt umformuliert werden.

Damit ist der zweite Schritt einer sinnvollen Unternehmensstrategie definiert: Die Entwicklung und der Vertrieb eines unwiderstehlichen Angebotes. Durch diesen strategischen Schritt hat das Unternehmen ein neues Stadium erreicht: es hat in seinem Markt einen signifikanten Wettbewerbsvorsprung erreicht.

4.3 Markt segmentieren

Ein Markt ist dann und nur dann segmentiert, wenn verkaufte Mengen und dafür erzielte Preise in einem Marktsegment keinerlei Auswirkungen auf Mengen und Preise in anderen Marktsegmenten haben. Märkte erscheinen nur deshalb uniform (nicht segmentiert), weil das Angebot, das wir dem Markt machen, uniform ist. Würde es aber gelingen, den Markt zu segmentieren, könnte das Unternehmen freie Kapazitäten zu günstigeren Preisen an den Markt verkaufen ohne dadurch die bestehenden Mengen- und Preisvereinbarungen sowie deren Fortsetzung zu gefährden.

Der nächste strategische Schritt besteht also darin, nach Möglichkeiten suchen, den Markt zu segmentieren[5] und dann die eigenen Angebote so anzupassen, dass eine wirkungsvolle Marktsegmentierung erreicht wird.

Durch diese strategische Maßnahme wird erreicht, dass das Unternehmen in mehreren Marktsegmenten tätig ist, in denen es einen deutlichen Wettbewerbsvorsprung hat.

Als Nebeneffekt wird erreicht, dass das Unternehmen seine freien Kapazitäten stets bestmöglich verkaufen kann, ohne dadurch die Flexibilität im Hauptmarkt zu verlieren.

Wenn das Unternehmen dieses Stadium erreicht hat, dann haben Mitarbeiter und Führungskräfte realisiert, dass das Unternehmen durch die sinnvolle Konzentration der Kräfte nahezu alles erreichen kann. Damit ist das Unternehmen darauf vorbereitet, sich noch viel größeren Herausforderungen zu stellen.

4.4 Der Quantensprung

Durch die vorangegangen Schritte hat sich das Unternehmen aus eigener Kraft einen erheblichen zeitlichen Vorsprung vor dem Wettbewerb erarbeitet, das es dem Unternehmen ermöglicht, Herausforderungen zu bewältigen, die zu Beginn niemals zu bewältigen gewesen wären.

Das Unternehmen nutzt diesen zeitlichen Vorsprung, um

· einen Faktor zu identifizieren, dessen Verbesserung um Größenordnungen dem Unternehmen einen nicht einholbaren Vorsprung verschaffen wird, weil diese Verbesserung Anstrengungen erfordert, denen die meisten Unternehmen nicht gewachsen sind und

· alle Kräfte des Unternehmens auf die Verbesserung dieses Faktors auszurichten.

Dieser strategische Schritt wird möglicherweise – im Gegensatz zu den vorangehenden – sehr große Energien und einen längeren Zeitraum beanspruchen.

Durch diese strategische Maßnahme erreicht das Unternehmen einen sehr großen und nachhaltigen Vorsprung in mehreren Märkten / Marktsegmenten.

4.5 Zwischencheck

Wenn dieser Status erreicht ist, dann hat das Unternehmen Leistungen vollbracht, die zu Beginn der strategischen Entwicklung von niemandem für möglich gehalten wurden. Die meisten Unternehmen kommen nie so weit. Viele hören mit ihren strategischen Entwicklung in bereits auf, wenn sie aufgrund der ersten Schritte einen erheblichen Wettbewerbsvorteil in ihren angestammten Märkten erreicht haben. Diese Unternehmen ruhen sich dann auf ihren Lorbeeren aus, fallen in alte Verhaltensweisen zurück und scheitern.

Doch selbst wenn dieses Stadium – nach dem Quantensprung – erreicht ist, sind noch nicht alle Anforderungen, die an eine sinnvolle Unternehmensstrategie zu stellen sind, erfüllt.

Märkte sind Schwankungen unterworfen, d.h. sie entwickeln sich günstig und sie entwickeln sich dann auch wieder ungünstig. Wenn Märkte Schwankungen unterliegen, kommt es vor, dass die Nachfrage rückläufig ist. Wenn die Nachfrage rückläufig ist, entstehen Überkapazitäten. Wenn es Überkapazitäten gibt, muss das Unternehmen – um profitabel zu bleiben – Kapazitäten abbauen und das bedeutet, dass Mitarbeiter entlassen werden müssen.

Mit anderen Worten: es sind zwei der fünf zentralen Anforderungen noch nicht erfüllt:

· Anforderung 5: Das Unternehmen kann noch nicht ein qualifiziertes Wachstum für jeden Zeitpunkt in der Zukunft sicherstellen. Und dadurch:

· Anforderung 4: Das Unternehmen kann noch nicht seinen Mitarbeitern einen sicheren Arbeitsplatz für die Zukunft garantieren.

Um diese beiden Anforderungen auch noch erfüllen zu können, sind weitere Schritte erforderlich, die das Unternehmen allerdings erst realisieren kann, wenn es dieses Stadium nach dem Quantensprung erreicht hat.

4.6 Flexibilität

Das Unternehmen hat jetzt einen sehr großen und nachhaltigen Vorsprung in mehreren Märkten / Marktsegmenten erreicht. Mit anderen Worten: Das Unternehmen ist ein bedeutender Teilnehmer auf seinen Märkten mit entsprechender Ertragskraft und aufgebauten Reserven.

Der mögliche Markt eines Unternehmens, der sich aus den Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ergibt, ist um vieles größer als der Markt, in dem ein Unternehmen tatsächlich tätig ist. Daraus folgt zwangsläufig, dass die marktseitigen Wachstumspotenziale für das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt viel größer sind als der Markt, in dem das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt tätig ist.

An dieser Stelle sind nun sehr sorgfältige Diversifizierungs- und Expansionsentscheidungen erforderlich um folgendes zu erreichen:

· In keinem Markt oder Marktsegment wird eine Monopolstellung angestrebt. Dadurch wird sichergestellt, dass das Unternehmen sich aus einem Markt ganz oder teilweise zurückziehen kann ohne einen erheblichen Imageschaden mit entsprechenden Folgewirkungen zu riskieren.

· Neue Produkte und Märkte werden mit den bestehenden Ressourcen (insb. Mitarbeiter) bearbeitet (die Märkte segmentieren, nicht die Ressourcen). Dadurch gewinnt das Unternehmen die Flexibilität, Schwerpunkt zwischen verschiedenen Marktsegmenten zu verschieben ohne dafür die Ressourcen (insb. die Mitarbeiter) wechseln zu müssen.

· Die Märkte werden so ausgewählt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass alle Märkte / Marktsegmente sich gleichzeitig negativ entwickeln, sehr gering ist. Dadurch erlangt das Unternehmen die Fähigkeit, seine Schwerpunkte mit der konjunkturellen Entwicklung zwischen verschiedenen Märkten / Marktsegmenten zu verschieben.

Erst jetzt ist das Unternehmen unabhängig von Schwankungen einzelner Märkte und Marktsegmente geworden. Und erst jetzt erfüllt die Strategie auch die letzte zwingende Anforderung „den Mitarbeitern einen sicheren und erfüllenden Arbeitsplatz zur Verfügung stellen – heute und in Zukunft“.

Fragen an die Leser:

· Gibt es in Ihrem Unternehmen eine schlüssige, langfristig ausgelegte Unternehmensstrategie, die aufzeigt, wie sich das Unternehmen entwickeln soll und dabei alle zwingenden Anforderungen erfüllt?

· An welcher Stelle der hier dargestellten allgemeinen Entwicklung steht Ihr Unternehmen?

Zusammenfassung

Strategie ist für (Multi-) Projektmanager ein Schlüsselthema. Sowohl um mit den eigenen Projekten zum Unternehmenserfolg beitragen können als auch um erkennen zu können, ob die Strategie ein erfolgreiches Projekt überhaupt ermöglicht, ist ein tiefes Verständnis der Unternehmensstrategie erforderlich.

Doch was können Sie tun, wenn Sie erkennen, dass die Unternehmensstrategie nicht schlüssig ist oder den genannten Anforderungen nicht vollständig entspricht? An dieser Stelle kommt – wenn Sie nicht dem TopManagement angehören – die schlechte Nachricht: Tun Sie auf keinen Fall etwas, denn das würde Sie Ihren Kopf kosten. Suchen Sie sich stattdessen so schnell es geht eine Stelle in einem strategisch besser aufgestellten Unternehmen.

Gleichzeitig ist (Multi-) Projektmanagement eine Schlüsselfunktion für die erfolgreiche Umsetzung von Unternehmensstrategien. TopManager sind auf ein exzellentes (Multi-)Projektmanagement angewiesen und müssen daher auch die notwendigen Voraussetzungen dafür schaffen.

Literatur und Vertiefung

· Goldratt, Eliyahu M.: „Theory of Constraints – SLP8: Strategy and Tactics”

· Glasl, Friedrich: „Das Unternehmen der Zukunft – Moralische Intuition in der Gestaltung von Organisationen“

· Kendall, Gerald I: „Viable Vision - Transforming Total Sales into Net Profits”

· Lörz, Holger; Techt, Uwe: „Projektergebnisse schneller liefern“, in Controlling Berater, Haufe-Verlag, Freiburg

· Lörz, Holger; Techt, Uwe: "Drum-Buffer-Rope" Multiprojektmanagement beim Critical Chain PM, in: "Mit Projektmanagement zum Unternehmenserfolg" - Tagungsband zum Projektmanagement-Forum 2005

· Techt, Uwe: “Das aktuelle Stichwort: Critical-Chain-Projektmanagement”, in: Projektmanagement aktuell, Heft 2/2005

· Techt, Uwe: "Strategieprozess und Paradigmenwechsel - der Turnaround im projektorientierten Unternehmen", in: "Mit Projektmanagement zum Unternehmenserfolg" - Tagungsband zum Projektmanagement-Forum 2005

[1] „Strategie-Prozess“ ist die kürzeste der für diesen Prozess gebräuchlichen Bezeichnungen; andere sind: Strategy-Tracking-Process, Strategischer Planungs-Prozess

[2] Die hier dargestellte Struktur entspricht – vereinfacht – der Darstellung von E. Goldratt in „Theory of Constraints - Self Learning Programm 8: Strategy and Tactics“

[3] Der ausführliche Text zur „Viable Vision“ ist zu finden auf www.toc4u.de

[4] Anmerkung: Das stellt natürlich nicht die Existenzberechtigung der vielen kleinen Verbesserungen in allen einzelnen Unternehmensbereichen in Frage, ganz im Gegenteil, es ist nur – und das wird meistens vernachlässigt - darauf zu achten, dass all diese kleinen Verbesserungsaktivitäten stets auf den Nutzen für das Gesamtsystem ausgerichtet sind und eben nicht auf den Nutzen für die Teilsysteme. Diese Anforderung ist weniger banal als sie klingt.

[5] Und zwar stets, ohne die eigenen Ressourcen zu diesem Zweck zu segmentieren, denn dies würde die eigene Flexibilität reduzieren

Goldratt’s Theory of Constraints Yields Award-Winning Results Again

2006-09-19T18:44:00.000+02:00

	NewswireToday - /newswire/ - London, United Kingdom, 09/19/2006 - Both 2005 and 2006 Winners of Prestigious Franz Edelman Award applied Theory of Constraints (TOC) principles.

	The Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS) recently awarded its 2006 Franz Edelman Award for Achievement in Operations Research to Warner Robins Air Logistics Center. The 2006 award winner has one thing in common with the 2005 winner, General Motors. Both companies achieved their outstanding results by applying Dr. Eliyahu M. Goldratt’s Theory of Constraints (TOC) concepts to restructure their processes. General Motors implemented an improvement program that rapidly identified and improved bottlenecks, leveraging a fundamental TOC principle. They achieved increased assembly throughput, higher productivity, and faster launches. GM estimated the savings generated by this effort to be over $2 billion. Warner Robins applied TOC Critical Chain theories to dramatically shorten its C-5 transport aircraft repair and overhaul process time by 33%, keeping more aircraft in service, and generating incremental revenue of $50 million per year. Mr. Kenneth Percell, the Executive Director of Warner Robins Air Logistics Center, will present his organization’s successes at the upcoming Theory of Constraints International Certification Organization Conference to be held in Miami on November 4-7. Dr. Goldratt will also speak at the TOCICO Conference. Theory of Constraints, made famous in Dr. Goldratt’s global bestseller, The Goal, is a strategic approach to achieving performance breakthroughs in large, complex environments with high degrees of uncertainty. TOC focuses on improving throughput, reducing inventory, and increasing sales and profits and delivers significant financial gains within a relatively short time. Thousands of companies around the world have implemented TOC-based improvements and generated substantial results. However, Dr. Goldratt believes that for a company to get the full financial benefit from TOC, the entire enterprise must be engaged, including the senior management team. Viable Vision is Dr. Goldratt’s newest TOC innovation designed to help companies get the maximum financial payback from their TOC-based improvements. Says Dr. Goldratt, “When I do a Viable Vision analysis with a company, I am satisfied only when I see how it can, in less than four years, grow net profits to be equal to current net sales.” Business leaders facing new and more complex business threats, such as international competition and spiraling costs, have been receptive to Dr. Goldratt’s ideas since traditional approaches are not as likely to inspire the breakthrough thinking these organizations require. Plus, Dr. Goldratt’s credibility and the pay-for-performance component of the Viable Vision offer make it a low-risk, must-consider proposition. Dr. Goldratt is traveling the world inviting business leaders to learn about Viable Vision. The next Viable Vision Offer Event schedule is as follows • Toronto September 26 • São Paulo September 28 • Tokyo October 17 • Taipei October 19 • Aguascalientes, Mexico November 9 • Beijing November 29 • Warsaw December 4.

	Agency / Source: Blink, LLC

	Availability: All Regions (Including Int'l)
	Distribution: [+] Press Release & Newswire Distribution Network. via PRZOOM - Newswire Today (NewswireToday.com)

Das unwiderstehliche Angebot

2006-09-03T12:15:00.000+02:00

Fortsetzung zu Umsatz in Gewinn verwandeln

Ansatzpunkt 1 (Kosten senken) fällt aus; Ansatzpunkt 2 (Preise erhöhen) und Ansatzpunkt 3 (mehr produzieren und verkaufen) setzen beide voraus, dass es für den Markt gewichtige Gründe gibt, plötzlich sehr viel mehr zu kaufen oder deutlich höhere Preise zu erzielen als bisher.

Ist es denkbar, dass es solche Gründe gibt?

Betrachten wir einige reale Beispiele:

Ein Unternehmen, das Spannungsumrichter entwickelt und baut, ist in der Lage, diese Geräte statt bisher in 12 Monaten nun in fünf Monaten zu entwickeln und die Prototypen zu liefern. Dadurch sind die Kunden in der Lage, die Anlagen, in die die Spannungsumrichter eingebaut werden, ebenfalls fünf Monate schneller zu entwickeln. Der Spannungsumrichter macht einen Bruchteil der Kosten der gesamten Anlage aus. Daher sind die Kunden ohne weiteres bereit, den doppelten Preis zu zahlen, wenn der Umrichter tatsächlich in fünf Monaten kommt.

Ein Textil-Unternehmen beliefert neuerdings die Geschäfte nicht mehr nur alle paar Wochen, sondern täglich – und zwar immer genau das, was am Vortag verkauft wurde. Dadurch sind die Geschäfte nicht mehr „ausverkauft“ und die Notwendigkeit, ein großes Lager zu halten, wird für die Geschäfte sehr viel kleiner. Dafür sind sie durchaus gewillt und in der Lage, etwas mehr zu bezahlen, denn das wird durch den Nutzen auf der anderen Seiten mehr als ausgeglichen.

Goldratt behauptet, es sei für jedes Unternehmen möglich, ein sogenanntes unwiderstehliches Angebot („Mafia-Offer“) zu finden. Voraussetzung ist lediglich, dass das Unternehmen bereits Produkte oder Leistungen produziert und diese auch grundsätzlich vom Markt gekauft / benötigt werden.

Offensichtlich ist, dass das unwiderstehliche Angebot nicht von der Stange kommen kann. Vielmehr ist es von der Konstellation der jeweiligen Märkte abhängig. In seinem Buch „Das Ziel II“ und auch in dem Self-Learning-Programm zu „Marketing“ beschreibt Goldratt, wie ein solches unwiderstehliches Angebot entwickelt werden kann[1].

In den Viable Vision Projekten verwendet Goldratt allerdings nur unwiderstehliche Angebote, die bestimmten Mustern / Templates entsprechen. Diese werden auf das jeweilige Unternehmen angepasst.

[1] Deutschsprachige Literatur dazu: Uwe Techt: Goldratt und die Theory of Constraints, 2006

Umsatz in Gewinn verwandeln

2006-09-02T16:06:00.000+02:00

Innerhalb von vier Jahren ... das ist das Versprechen der Viable Vision. Kann das überhaupt funktionieren? Welche Ansatzpunkte dazu gibt es?

Ausgangssituation: Unser fiktives Unternehmen macht 100 Mio€ Umsatz, aber keinen Gewinn. 50% des Umsatzes sind Kosten für Rohmaterial, der Rest sind Betriebskosten:

Umsatz	100 Mio€
Rohmaterial	50 Mio€
Betriebskosten	50 Mio€
NetProfit	0 Mio€

Ansatzpunkt 1: Kosten senken
Durch Kostensenkung kann der NetProfit gesteigert werden. Wollten wir den NetProfit auf 100 Mio€ steigern, müssten wir die Kosten auf NULL senken. Anders ausgedrückt: Wir hätten keine Mitarbeiter mehr und würden auch kein Rohmaterial mehr einkaufen.

Umsatz	100 Mio€
Rohmaterial	0 Mio€
Betriebskosten	0 Mio€
NetProfit	100 Mio€

Allein durch Kostensenkung ist der Umsatz also nicht in Gewinn zu verwandeln.

Ansatzpunkt 2: Preise erhöhen
Das ist ein sehr guter Ansatz. In unserem Fall bräuchten wir die Preise ja nur zu verdoppeln - schon hätten wir einen jährlichen Gewinn von 100 Mio€ - ohne mehr Geld für Mitarbeiter und Rohmaterial auszugeben.

Umsatz	200 Mio€
Rohmaterial	50 Mio€
Betriebskosten	50 Mio€
NetProfit	100 Mio€

Wir müssen uns dann nur noch überlegen, warum die Kunden plötzlich das doppelte für unsere Produkte zahlen sollten.

Ansatzpunkt 3: mehr produzieren und verkaufen
Auch das ist ein sehr guter Ansatzpunkt. Angenommen, der Rohmaterialanteil ist - wie in der Ausgangssituation dargestellt - 50% vom Umsatz. Dann bräuchten wir den Umsatz "nur" zu verdreifachen und wir hätten 100 Mio€ NetProfit.

Umsatz	300 Mio€
Rohmaterial	150 Mio€
Durchsatz (U-RM)	150 Mio€
Betriebskosten	50 Mio€
NetProfit	100 Mio€

Wir müssen uns nur noch überlegen, wie wir den Markt dazu bringen plötzlich die dreifache Menge unserer Produkte zu kaufen. Und: wie wir die dreifache Menge produzieren können, ohne dabei die Betriebskosten (z.B. Mitarbeiter) zu erhöhen.

Zusammenfassung
Egal, wie wir es auch wenden: Die Viable Vision muss sich irgendwie aus diesen drei Ansatzpunkten zusammen setzen.

Oder sehen Sie weitere Ansatzpunkte? Lassen Sie es mich wissen ...

Buch: Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement

2006-09-01T13:08:00.001+02:00

Critical Chain
Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement
Haufe | Buch mit CD-ROM
39,80 € (inkl. MwSt)

Autoren: Uwe Techt / Holger
Auflage: 1. Auflage 2006
Seitenanzahl: 280
ISBN: 3-448-07520-5

Nie mehr Engpässe bei Projekten
Dies ist der erster Ratgeber mit CD-ROM, der sich dem Thema Engpässe im Projektmanagement widmet. Alle, die mit Lieferketten, Warenströmen und Produktion zu tun haben, werden die empfohlenen Lösungen zu schätzen wissen.

Wie man die kritischen Kettenglieder (Engpässe in der Produktion oder im Workflow) identifiziert.
Die besten Lösungsstrategien sowie Erfolgskontrolle im Projektmanagement.
Critical Chain in der Planungsphase und in der Umsetzungsphase.
Auf der CD-ROM: Checklisten, Ablaufpläne und Mustervorlagen.

Zum Inhalt:
Projektmanagement ist in der deutschen Wirtschaft fest etabliert. Die Industrie setzt dieses Management-Werkzeug seit mehr als zwanzig Jahren bei großen Vorhaben ein – beispielsweise bei Produktentwicklungen, Produktionsanläufen, Forschungsarbeiten, Bauprojekten oder Firmenfusionen. Rund 29 Prozent der Kosten entfallen in der Wirtschaft heute bereits auf Projektarbeit. Projekte verschlingen gigantische Investitionen. Und sie können erhebliche Beiträge zum Erfolg von Unternehmen – auch ganzer Volkswirtschaften – leisten.

Indes, die Bilanz ist ernüchternd: Geschätzte 150 Milliarden Euro gehen der Wirtschaft verloren, weil die ausgewählten Projekte nicht zur Unternehmensstrategie passen oder ineffizient durchgeführt werden. Offensichtlich ist für die Autoren, dass das herkömmliche Projektmanagement an seine Grenzen stößt. Die Methodik kann nicht mehr Schritt halten mit der sich schnell wandelnden Wirtschaft. Projektmanagement ist in seinem Kern seit 25 Jahren unverändert; bislang wurden die Methoden nur ergänzt und nicht in der Gesamtkonzeption auf den Prüfstand gestellt.

In ihrem Buch zeigen die Autoren, weshalb viele Unternehmen ihren Herausforderungen nicht mehr gewachsen sind – und mit dem gängigen Projektmanagement auch nicht gewachsen sein können. Eine Lösung finden die Autoren nur in einem Paradigmenwechsel. Sie stellen - erstmals in deutscher Sprache - das neue, ganzheitliche Modell „Critical Chain Projektmanagement“ vor. Sie beschreiben, wie Unternehmen dank dieses neuen Ansatzes in gleicher Zeit mehr Projekte durchführen und die Wertschöpfung verbessern können.

„Critical Chain Projektmanagement“ (CCPM) baut auf Erkenntnissen und Modellen des amerikanischen Unternehmensberaters und Bestseller-Autors Eliyahu M. Goldratt auf und gilt unter Experten als „Projektmanagement der nächsten Generation“. Die Methode hilft, Projekte strategisch sinnvoll zu wählen, und sie anschließend schneller, kostengünstiger und mit besseren Ergebnissen durchzuführen. So hat die Praxis in den vergangenen zwei Jahren gezeigt, dass sich die Durchlaufzeiten von Projekten bei konsequent durchgeführtem CCPM um bis zu fünfzig Prozent reduziert haben. Die nach der neuen Methode gemanagten Vorhaben waren – beim herkömmlichen Projektmanagement eine Seltenheit - nahezu auf den Tag genau pünktlich. Auch die Qualität der Arbeiten nahm deutlich zu.

Critical Chain Projektmanagement bewirkt in der Praxis den entscheidenden Perspektivenwechsel: Der Fokus wird auf den „Engpass“ im Unternehmen gerichtet – sei es der Engpass bei der Umsetzung der gesamten Unternehmensstrategie, sei es der Engpass in einem Projekt (zu wenig Mittel, Mitarbeiter und andere Ressourcen). Sind die Engpässe eines Unternehmens erkannt, können ihnen Projekte entgegenwirken. Sind die Engpässe eines Projektes erkannt, kann ihnen effizienter Umgang mit den Ressourcen entgegenwirken. Aufgabe des Managements ist es, Engpässe aufzuspüren und knappe Ressourcen für den Erfolg bestmöglich zu nutzen. Diese Arbeit am Engpass betrifft alle Manager im Unternehmen – vom Geschäftsführer über das Top-Management bis hin zum einzelnen Projektmanager.

Critical Chain Projektmanagement leitet unter dem Schlagwort „Projekt-Reingeneering“ einen Paradigmenwechsel ein. Erfolgreich umgesetzt ist es, so die Autoren, für viele Unternehmen eine grundlegende Reform, die in jedem Bereich des Unternehmens ansetzt. Zugleich warnen sie davor, den Paradigmenwechsel nur halbherzig zu vollziehen. An zahlreichen Beispielen zeigen sie, wie Top-Manager diesen grundlegenden Wechsel begleiten, forcieren, stützen und einfordern müssen. Das Buch versteht sich als Tour d’horizon; es ist vorwiegend an Geschäftsführer und Top-Manager gerichtet, die Orientierung und Entscheidungsgrundlage zum Critical Chain Projektmanagement suchen. Praxisbeispiele dokumentieren die Charakteristika des CCPM, an ihnen werden Methoden und Techniken vorgestellt. Nicht nur für einzelne Projekte, sondern für das gesamte Unternehmen erläutern die Autoren, welche Bedeutung und Auswirkung CCPM hat.

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Viable Vision - Fortsetzung

2006-08-31T16:44:00.000+02:00

Ich habe bereits einen Brief von Goldratt zum Thema "Viable Vision" zitiert. Da es diverse Nachfragen gab, wie die Viable Vision funktioniert, hier ein paar weiterführende Informationen.

Die Viable Vision ist eine Geschäftsstrategie, die das Unternehmen so verändert, dass es innerhalb von vier Jahren den Umsatz in Gewinn verwandelt. Ein Unternehmen, das dieses Jahr 10 Mio € Umsatz macht, hat in 4 Jahren einen jährlichen Gewinn von mindestens 10 Mio €.

Das klingt auf den ersten Blick unglaublich. Ist es aber nicht. Für StartUp-Unternehmen ist ein derartiges Wachstum ohnehin nicht ungewöhnlich.

Goldratt und seine Berater sagen und beweisen, dass sie diese Entwicklung in einem Unternehmen bewusst herbeiführen können. Dabei sind sie ihrer Sache so sicher, dass sie bereit sind, 90% des Beratungshonorars vom Erfolg abhängig zu machen. Wenn die Viable Vision nicht erreicht wird, werden die Berater auch nicht bezahlt. Wie kann Goldratt sich da so sicher sein? Weil er über 20 Jahre Erfahrung hat in all den Bereichen, die zusammen eine Viable Vision möglich machen: Produktion, Distribution, Projektmanagement, Marketing, Sales, Strategie. Es gibt viele Erfolgsgeschichten ... und die Viable Vision kombiniert die Methoden bestmöglich.

Ein standardisierter Prozess ist vorgesehen, um ein Unternehmen Schritt für Schritt zur Viable Vision zu führen:

Teilnahme an einem Viable Vision Seminar (teilnehmen können nur Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber - ein Tag) - Termine siehe www.toc4u.de
Datensammlung für die Konzeption der Viable Vision (TOC-Experten kommen ins Unternehmen - ein bis zwei Tage)
Design der Viable Vision (bis zu drei TopManager - zwei Stunden)
Konsens 100% im Führungskreis des Unternehmens (Workshop ein Tag)
Entwicklung der Strategie - Definition der Bausteine der Theory of Constraints, die erforderlich sind, um die Viable Vision zu erreichen. Konsens 100% im Führungskreis über diese Strategie.
Vertrag über die Einführung und Umsetzung.
Umsetzung in einem vierjährigen Projekt.

ToC im Gesundheitswesen

2006-08-29T11:50:00.000+02:00

Bisher ist die ToC hauptsächlich in Unternehmen verbreitet, die anfassbare Produkte herstellen und verkaufen. Immer mehr Anwendungen werden aber nun auch aus anderen Bereichen bekannt, insbesondere aus dem Gesundheitswesen.

Eine informative Seite dazu ist http://www.healthcare-toc.com/

Viable Vision

2006-08-29T11:38:00.000+02:00

"Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln"

Übersetzung eines Briefes von Dr. Eliyahu M. Goldratt zur "Viable Vision":

Der wahrscheinlich beste Weg, eine „Viable Vision“ zu definieren, ist aus einem Brief zu zitieren, den ich im November 2002 an meine Freunde geschrieben habe: "Bei einer Unternehmens-Analyse bin ich nur dann einigermaßen zufrieden, wenn klar wird, wie das Unternehmen innerhalb von vier Jahren seinen jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln kann." Wohlwissend wie meistens auf eine solche Aussage reagiert wird, war mein nächster Satz: "ich hüte mich allerdings, meine Erkenntnis dem Topmanagement mitzuteilen, denn sie würden dies als Beweis dafür betrachten, dass mein Vorschlag unrealistisch ist."

Im Jahr 2003 habe ich getestet, wie Top-Manager auf die Viable Vision reagieren. Dabei habe ich sehr sorgfältig die Gründe dargelegt, durch die ich beweisen konnte, dass diese scheinbar unglaubliche Vision umsetzbar ist. Als erstes habe ich meine Diagnose präsentiert, die zeigt, was die Leistungsfähigkeit des Unternehmens blockiert. Dann habe ich unter Nutzung logischer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge die Veränderungen definiert, die erforderlich sind, um diese Blockierung aufzuheben. Und schließlich plante ich die erforderlichen Maßnahmen, um aus dem Durchbruch Geld machen zu können; die Schritte, die es dem Unternehmen ermöglichen, in weniger als vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn zu verwandeln.

Die Reaktion der Top-Manager darauf war: „ Das ist vernünftig, warum tun wir es nicht?“ Warum haben sie es nicht schon längst getan? Warum sagt die vorherrschende Meinung: wenn ein Unternehmen nicht nur ein einziges Produkt herstellt oder wenn ein Unternehmen nicht sehr klein ist, dann ist es völlig unrealistisch zu erwarten, dass das Unternehmen seinen Gewinn derartig vergrößert? Wieso ist das die vorherrschende Meinung? obwohl es ist in mehr als der Hälfte der Unternehmen möglich ist, eine „Viable Vision“ zu konstruieren!

Die meisten Menschen wissen nicht, dass jedes komplexe System auf einer ihm innewohnenden Einfachheit basiert. Die „inherent Simplicity“ zu nutzen, ermöglicht eine unglaubliche Verbesserung in kürzester Zeit. Was ist nun diese „inherent Simplicity“? Um das zu erklären, müssen wir erst definieren, was wir unter einem komplexen System verstehen:

„je mehr Daten erforderlich sind, um ein System vollständig zu beschreiben, umso komplexer ist das System.“ Wenn man das ganze System in vier Sätzen vollständig beschreiben kann, handelt es sich um ein einfaches System. Wenn man aber tausend Seiten zur Beschreibung benötigt, ist das System komplex. Wie komplex ist das System, das Sie managen? Wie viele Seiten benötigen Sie, um die einzelnen Prozesse jeder Organisationseinheit zu beschreiben und die Zusammenarbeit mit jedem einzelnen Kunden darzulegen?

Denken Sie einmal über folgendes nach:

Betrachten Sie ein beliebiges System und fragen Sie sich "wie viele Elemente mindestens beeinflusst werden müssen, um das ganze System zu beeinflussen?" Wenn die Antwort lautet „10 Elemente“, dann ist dies ein schwieriges System, es hat zu viele Freiheitsgrade. Es ist, als würde man versuchen einen Sack Flöhe zu bändigen. Wenn aber die Antwort lautet „ein Element“, dann hat dieses System nur einen geringen Freiheitsgrad, es ist einfach zu steuern.

Können Sie der folgenden Behauptung zustimmen? „Je vernetzter ein System, umso kleiner ist der Freiheitsgrad des Systems?“ Wenn Sie nun die enorme Komplexität Ihres Unternehmens betrachten, dann muss daraus folgen, dass es dort nur einige wenige Elemente gibt, die das gesamte System beherrschen. Mit anderen Worten, je komplexer das System, umso tiefgreifender ist die „inherent Simplicity“ des Systems.

Um diese „inherent Simplicity“ nutzen zu können, müssen wir in der Lage sein, die wenigen Elemente herauszufinden, die das System beherrschen. Und wenn wir die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen diesen Elementen und den anderen Elementen des Systems kennen, können wir unser System so gut beeinflussen, dass wir eine viel höhere Performance erreichen. Diese wenigen Elemente, die die Performance bestimmen, sind die Engpässe des Systems, die gleichzeitig auch die Hebelpunkte des Systems sind. Der Name „Theory of Constraints“ – also die „Theorie der Engpässe - ToC“ – leitet sich aus dieser Tatsache ab.

Vor zwanzig Jahren habe ich in meinem Buch „Das Ziel“ die TOC in einem Produktions-System demonstriert. Dann habe ich die TOC-Anwendung im Projektmanagement dargestellt in „Die kritische Kette“. Die Marketing-Strategie von Unternehmen ist in „Das Ziel II“ dargestellt. Wenn Sie eines dieser Bücher gelesen haben, werden Sie mir zustimmen, dass die dargestellten Schlussfolgerungen „gesunder Menschenverstand“ sind – und dennoch widersprechen sie vollständig dem üblichen Vorgehen. Wenn sie zudem einer der vielen Manager sind, die meine Schlussfolgerungen in die Praxis umsetzen, wissen Sie aus erster Hand, welch beeindruckende Verbesserungen in welch überraschend kurzer Zeit realisierbar sind.

Nun: ist eine „Viable Vision“ für Ihr Unternehmen möglich? Ist es machbar, den jährlichen Umsatz Ihres Unternehmens in weniger als vier Jahren in jährlichen Gewinn zu verwandeln? Die Hindernisse scheinen unüberwindbar. Zum Beispiel: Es ist offensichtlich, dass ein solcher Gewinnsprung ohne eine gewaltige Umsatzsteigerung nicht möglich ist. Eine gewaltige Umsatzsteigerung kann aber nur erreicht werden, wenn das Unternehmen ein neues Angebot hat - ein Angebot, dass für seinen Markt unwiderstehlich ist. Kann es solch ein „unwiderstehliches“ Angebot geben? Und kann Ihr Unternehmen ein solches Angebot auch erfüllen? Welche Investitionen sind nötig? Und wenn das alles möglich ist, ist auch Ihr Management-Team fähig, einen solchen Wandel zu gestalten und aufrecht zu erhalten?

Auf diesen wenigen Seiten kann ich nicht alle Fragen beantworten. Aber wenn Sie sich einen Tag Zeit mit mir nehmen, dann bin ich sicher: Sie werden genügend aussagekräftige Antworten erhalten, um meinem Vorschlag zu folgen.

Nehmen Sie sich einen Tag Zeit, um von Dr. Goldratt mehr über die Viable Vision zu erfahren und seinen Vorschlag zu hören, wie Sie den Umsatz Ihres Unternehmens innerhalb von vier Jahren in Gewinn verwandeln können. Die Termine finden Sie hier.

Wenn Sie die Originalfassung des Briefes lesen möchten, finden Sie ihn hier.

Critical Chain Project Management (CCPM) - Projektmanagement in neuen Dimensionen

2006-08-28T11:03:00.000+02:00

"Es ist nicht wichtig, jede einzelne Aufgabe im Projekt rechtzeitig zu beenden ...... sondern es ist entscheidend, dass das Projekt als Ganzes zum versprochenen Zeitpunkt fertig wird!"

Kurzbeschreibung

Critical Chain Projektmanagement (CCPM) sichert - im Gegensatz zum bisher üblichen Projektmanagement - nicht mehr jeden einzelnen Projektschritt, sondern das Projektende. Dazu wird

die kritische Kette ermittelt (die längste Folge voneinander abhängig Aufgaben unter Brücksichtigung von Ressourcenabhängigkeiten)
ein Puffer am Ende der kritischen Kette eingefügt, um das Projektende gegen "Murphy" zu sichern
ein Puffer am Ende jeder zuliefernden Kette eingefügt, um die kritische Kette gegen "Murphy" auf den zuliefernden Ketten zu sichern

Der Projektleiter konzentriert sich dann darauf, den Fortschritt auf der kritischen Ketten und den Verbrauch der Puffer zu beobachten; so erkennt er jederzeit den Status des Projektes und kann - wenn nötig - Steuerungsmaßnahmen ergreifen.

Nutzen

Projektlaufzeiten werden deutlich verkürzt - 25 bis 50 % sind in den meisten Fällen erreichbar
Termintreue wird auf nahe 100 % erhöht - mit anderen Worten: Projekte werden zum versprochenen Termin fertig und bringen das versprochene Ergebnis
Kapazität von Engpassressourcen (z.B. Entwicklung) wird deutlich besser genutzt - bei bleibender Mitarbeiterzahl wird 30 % mehr Output erzeugt

WinWinWin

2006-08-28T10:52:00.000+02:00

die echte Partnerschaft im unternehmensübergreifenden Projektmanagement mit CCPM - Großprojekte ohne Claims, dafür "in time" und "in budget"? - WinWinWin in der Supply Chain

Projekte erfordern in den meisten Fällen innerhalb eines Unternehmens eine abteilungs- oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit. CCPM zeigt, wie einzelne Abteilungen auf die Optimierung ihrer lokalen Effizienzen verzichten können, da die Optimierung des Unternehmens immer Vorrang vor der Optimierung des Bereiches hat.

Oft sind Projekte aber unternehmensübergreifend angelegt, wobei das von den Beteiligten in vielen Fällen nicht wahrgenommen wird. „Projekte“ sind oft Lieferanten für andere Projekte und haben oft andere Projekte als Zulieferer. In diesem Sinne sind viele „Projekte“ lediglich Teile/Teilprojekte eines übergeordneten Projektes. Beispiel:

Ein Unternehmen B entwickelt und baut Spannungsumrichter. Diese Spannungsumrichter sind erforderlich für eine große Forschungsanlage, die von vielen Unternehmen für die Organisation C gebaut und durch die Organisation C betrieben wird. B gibt bei Unternehmen A die Entwicklung und Herstellung einer speziellen Platine in Auftrag, die B für den Bau der Spannungsumrichter benötigt. Das Projekt heißt aus der Sicht von

A: Entwicklung und Lieferung von Platinen an B
B: Entwicklung und Lieferung von Spannungsumrichtern an C
C: Bau- und Inbetriebnahmen der Forschungsanlage

Probleme und Schwierigkeiten

Spezifikationen sind nie so genau, dass alle Fragen geklärt werden können
Informationen über Projektfortschritt, Risiken, Verzögerungen fließen nicht oder kommen zu spät
Aufgaben / Zwischenergebnisse werden nicht rechtzeitig, nicht in der erforderlichen Qualität übergeben
Auf Änderungswünsche wird ablehnend oder mit Forderungen reagiert
Lieferanten reagieren auf Verspätungen oder Schlechtleistung anderer Lieferanten mit Claims
Potentielle Lieferanten behaupten zuerst, dass sie alles können und kommen später mit Einwänden und Nachforderungen (Zeit/Geld)

Dilemma des Lieferanten

Zu den meisten dieser Schwierigkeiten kommt es, weil der Lieferant sich immer wieder in einem schwerwiegenden Dilemma befindet:

Der Lieferant will und muss mit seinem Unternehmen erfolgreich sein. Er ist erfolgreich, wenn er Geld verdient - heute und in Zukunft.
Auf der einen Seite muss er dazu dafür sorgen, dass das Gesamtprojekt, an dem er mitwirkt, erfolgreich ist, denn nur so wird er von seinem Auftraggeber auch zukünftig Aufträge erhalten und ein positives Image im Markt gewinnen.
Auf der anderen Seite muss er dafür sorgen, dass das eigene (Teil-) Projekt profitabel ist, weil er mit den Projekten Geld verdient.

Leider gibt es notwendige Maßnahmen / Handlungsweisen zur Förderung des Gesamtsprojektes, die zu Lasten des eigenen Unternehmens gehen.

Beispiel 1: Kunde wünscht eine Änderung, die der Lieferant realisieren muss.

Aus Sicht des Gesamtprojektes wäre es sinnvoll, die Änderung durchzuführen, um den Kunden zufrieden zu stellen.
Aus Sicht des Lieferanten gefährdet die Änderung den eigenen Liefertermin (es drohen Ärger und evtl. sogar Vertragsstrafen), erhöht die Änderung die eigenen Kosten (verschlechtert damit die Profitabilität des eigenen Projekts, es droht Ärger mit der Geschäftsleitung), bringt die Änderung die projektübergreifende Planung durcheinander (die erforderlichen Ressourcen stehen anderen Projekten nicht zur Verfügung, es droht Ärger in der Firma und mit anderen Kunden).
Mögliche Handlungsweise: Projektunternehmen erhebt einen Claim. Das löst nur die Probleme 1 und 2, verlangsamt aber gleichzeitig das Gesamtprojekt, weil der Claim erst mal verhandelt / geklärt werden muss.

Beispiel 2: Die notwendige Vorleistung eines anderen Lieferanten kommt nicht rechtzeitig / in der erforderlichen Qualität.

Aus Sicht des Gesamtprojektes wäre es sinnvoll, diesen anderen Lieferanten – wenn möglich – zu unterstützen, mit ihm zusammen das Zwischenergebnis zu verbessern, um dann schnellstmöglich weiterarbeiten zu können.
Aus Sicht des Projektunternehmens entsteht zusätzlicher Aufwand (was die Profitabilität des eigenen Projektes verschlechtert), kommt der eigene Zeitplan (im Projekt und projektübergreifend) durcheinander.
Mögliche Handlungsweise: Projektunternehmen erhebt einen Claim, aber....

Übliche Vorgehensweisen, die das Dilemma und die Schwierigkeiten / Probleme erzeugen

Ein Generalunternehmen wird beauftragt mit dem Ziel, Verantwortung und Risiken an diesen abzuwälzen
„Klar abgegrenzte“ Aufgaben und die dazu gehörigen Risiken werden an Lieferanten vergeben / verteilt – mit dem Ziel, das eigene Risiko des Generalunternehmens oder des Auftraggebers zu minimieren (aber: in der Realität ist an der Nahtstelle nichts klar abgegrenzt; ein Beharren auf klare Abgrenzung zu Ärger und Projektverzögerungen; in der Realität kommt es zu Änderungen und Schleifen "Murphy lebt")
Teilprojekte werden ausgeschrieben – mit einem unvollständigen Verständnis darüber, was man eigentlich will (aber: in der Realität ist es ist nicht möglich, vor Beginn eines Projektes – in der Angebotsphase – schon alle Risiken zu kennen ... deshalb ist es auch nicht sinnvoll, so zu tun, als würde man sie kennen)
Potentielle Lieferanten bewerben sich um den Auftrag, deren Hauptinteresse zunächst einmal darin besteht, die Konkurrenz (über den Preis) auszustechen und nicht darin, die Risiken des Projektes zu finden, transparent zu machen und dem Auftraggeber zu kommunizieren
Der günstigste Anbieter wird ausgewählt
Das eigentliche Geld im Projektgeschäft wird nicht mit der eigentlichen Leistung, sondern über Claims verdient
Bei Fehlern muss der Lieferant kostenfrei Ersatz leisten und zusätzliche Kosten übernehmen (Claims des Generalunternehmers/ anderer Lieferanten, die in Folge der Verzögerung einen Schaden haben)
Bei verschuldeter Verzögerung muss der Lieferant Vertragsstrafen zahlen und/oder für Claims anderer Lieferanten aufkommen.

Alle diese Vorgehensweisen sind Auswirkung des Paradigmas der lokalen Optimierung („die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen)

Die negativen Folgen

Es entsteht ein „Gegeneinander“ statt ein „Miteinander“ zwischen Auftraggeber, Lieferanten und Sublieferanten
Die Lieferanten versuchen sich bestmöglich zu schützen, in dem sie in der Planungs- /Angebotsphase Sicherheiten einbauen (Zeit und Geld), soweit das aufgrund der Wettbewerbssituation möglich ist
Die Lieferanten konzentrieren sich während der Projektabwicklung darauf, bei Schwierigkeiten die Schuld abzuwälzen und selbst Claims zu erheben statt an Risikovorbeugung und Lösung auftretender Probleme zu arbeiten.
Projekt wird teurer (bis zu 40% der Claim-Kosten sind Kosten der Auseinandersetzung / des Rechtsstreits)
Projekt dauert länger (der Zeitverlust durch Claims verdoppelt nicht selten die Projektlaufzeit)
Zusammenarbeitsklima verschlechtert sich drastisch

Lösung: WinWinWin

Auftraggeber trägt selbst die Risiken des Projektes. Keine Weitergabe / Verteilung von Projektrisiken an Lieferanten
Auftraggeber managt das Projekt selbst – keine Beauftragung eines Generalunternehmers
Das Projekt wird durch Teams gesteuert, in denen der Auftraggeber und jeweils mehrere Lieferanten zusammenarbeiten, wobei der Auftraggeber die Managementverantwortung trägt.
Auswahl der besten Lieferanten nach Kriterien, die Qualität sowie die Fähigkeit und Bereitschaft, das Gesamtprojektinteresse in den Vordergrund zu stellen, umfassen.
Die Lieferanten werden entsprechend ihrer tatsächlichen Kosten zzgl. einem prozentualen Gewinnaufschlag bezahlt. Dazu ist eine Open-Book-Policy vereinbart.
Bei Fehlern liefert der Lieferant Ersatz gegen Kostenerstattung aber ohne Gewinnaufschlag. Erst die zweite Ersatzlieferung derselben Sache geht zu Lasten des Lieferanten.
Es gibt einen Risikofonds (einen globalen Finanzpuffer), aus dem tatsächlich eintretende Risiken bezahlt werden.
Einsparungen während des Projektes durch den Lieferanten werden zwischen ihm und dem Risikofonds geteilt.
Wenn das Projekt rechtzeitig fertig wird, wird der Risikofonds unter den Lieferanten aufgeteilt.

Nutzen

Potentielle Risiken werden frühzeitig erkannt und vermieden
Die Interessen des Gesamtprojektes bestimmen jede Entscheidung / Handlung, weil die Lieferanten nur dadurch ihre eigenen Interessen schützen / verfolgen können.
Es gibt keine Claims und damit verbundene Kosten und Verzögerungen, weil es keinen Sinn macht, Claims zu erheben
Die Kooperation aller Lieferanten eines Großprojektes ermöglicht die Bündelung der Einkaufsvolumina. Die entstehenden Einsparungen fließen in den Risikofonds.
Es entsteht eine Kultur der Kooperation anstelle gegenseitiger Forderungen und Schuldzuweisungen
Die Lieferanten lassen sich voll in die Critical Chain Steuerung einbinden.

Geld verdienen – was heißt das?

2006-08-26T09:25:00.000+02:00

Das ist doch klar: Mehr Geld einnehmen (also mehr Umsatz machen) oder weniger Geld ausgeben (also die Kosten senken). Logisch!?

So einfach scheint es nicht zu sein. Nicht von ungefähr gibt es umfassende Theorien und Methoden zur Entscheidungsfindung im Unternehmen.

Die ToC definiert drei grundlegende Kennzahlen, mit denen alle Entscheidungen bewertet werden können: Durchsatz (D), Bestände / Investitionen (BI) und Betriebskosten (BK).

Durchsatz (D)

Durchsatz ist die Differenz zwischen dem Verkaufserlös und den für diesen Verkaufserlös tatsächlich anfallenden variablen Kosten (beispielsweise für Rohmaterial).

Verkauf (V) – tatsächlich variable Kosten (TKV) = Durchsatz (D)

Verkauf (V) ist das Geld, das Kunden für Produkte / Dienstleistungen, die Ihr Unternehmen liefert, bezahlen.

Tatsächlich Variable Kosten (TVK) ist das Geld, das Sie an Dritte für Produkte / Leistungen bezahlen, die direkt in die verkauften Produkte / Dienstleistungen integriert werden. Das sind z.B. Rohmaterial, Zukaufteile, Provisionen. Löhne sind nicht tatsächlich variabel, sie werden in der Kostenrechnung „umgelegt“, deshalb gehören sie nicht zu den TVK.

Bestände / Investitionen (BI)

Bestände / Investitionen (BI) sind die Gelder, die in Ihrem Unternehmen gebunden sind (z.B. halbfertige Erzeugnisse, fertige Erzeugnisse, Forderungen, Gebäude und Maschinen).

Betriebskosten (BK)

Betriebskosten (BK) ist das Geld, das Ihr Unternehmen ausgibt, um Rohmaterial in Verkäufe zu verwandeln. Betriebskosten (BK) sind meistens ständig zu zahlen - selbst wenn Produktion oder Verkauf für eine gewisse Zeit stoppen würden (z.B. Gehälter, Miete, Versicherungen).

Finanzielle Entscheidungen

Diese drei Größen werden von der ToC als die wichtigsten Kennzahlen zur Entscheidungsfindung verwendet.

Sie können jede Entscheidung und jede Maßnahme danach bewerten, ob und wie stark sie Durchsatz (D), Betriebskosten (BK) und Bestände / Investitionen (BI) beeinflusst.

Es mag banal klingen: Der größte Hebel für die Verbesserung Ihres Unternehmens ist, mehr Durchsatz zu erzeugen. Mein Freund und Kollege Holger Lörz sagt dazu: „Wer nur Kosten spart, hat bald keine mehr“.

Die ToC empfiehlt: Ersetzen Sie die Kostenrechnung durch eine Durchsatzrechnung. Das fokussiert Führungskräfte und Mitarbeiter darauf, den Durchsatz zu steigern. Bestände / Investitionen und Betriebskosten sind ebenfalls wichtige Größen, aber dem Durchsatz nachgeordnet: sie sollen „im Griff“ bleiben, können auch gesenkt werden, aber niemals unter Gefährdung des Durchsatzes.

Wie erfolgreich sind wir?

Um das herauszufinden, setzen Sie einfach die Kennzahlen D, BI und BK ins Verhältnis und erhalten:

Nettogewinn bzw. NetProfit (NP)

Je mehr Geld überbleibt, nachdem Sie aus dem Durchsatz die Betriebskosten bezahlt haben, um so besser ist der Nettogewinn: NP = D – BK

Return on Investment (RoI)

Je schneller sich die Investitionen (in Bestände und Anlagen) durch erzielten Nettogewinn bezahlt machen, um so besser der Return on Investment: RoI = NP / BI

Produktivität (P)

Je größer der Durchsatz im Verhältnis zu den Betriebskosten ist, um so besser die Produktivität: P = D / BK

Investitionsumschlag (IU)

Je schneller die Investitionen (in Bestände und Anlagen) umgeschlagen werden, um so besser für das Unternehmen: IU = D / BI

Viable Vision

2006-08-25T14:50:00.000+02:00

Wie kam es zur ToC?

2006-08-23T16:08:00.002+02:00

Ein Hersteller von Hühnerkäfigen hatte große Mühe, seine Liefertermine einzuhalten. Er hatte einen Physiker zum Freund, der ihm half, den Problemen auf den Grund zu gehen. Der Physiker war unbelastet von betriebswirtschaftlichen Vorgehensweisen. Er wandte daher die ihm geläufigen naturwissenschaftlichen Methoden an und kam auf eine Lösung, die allen üblichen Regeln widersprach, sich aber glänzend bewährte. Der Physiker - Dr. Eliyahu M. Goldratt – war so fasziniert von diesem ihm neuen Gebiet, dass er sich von da an der systematischer Erforschung verschrieb.

Warum „Theory ...“?
Für Wissenschaftler bedeutet der Theorie nicht das Gegenteil von Praxis, sondern durch Beobachtung und überprüfbare Erfahrungen abgesicherte Erkenntnis. Wer die Auswirkungen der ToC in der eigenen Firma erlebt hat, wird dem französischen Mathematiker Henri Poincaré zustimmen: „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie“.

„...of Constraints“?
Der Begriff „Constraint“ stammt aus der Systemtheorie: Ein System ist eine Gesamtheit voneinander abhängiger Funktionen, die Input zu Output verarbeiten. Ein „Constraint“ ist einer der ganz wenigen Faktoren, welche die Leistung des Systems begrenzen: ein Engpass oder das schwächste Glied einer Kette. Die ToC wendet diese Erkenntnisse auf soziale Systeme an und nutzt die Constraints als Ansatzpunkte für wirkungsvolle Veränderungen, denn dort wird die größte Hebelwirkung erzielt: Veränderungen am Engpass beeinflussen das ganze Unternehmen.

Und wo steht die ToC heute?
Goldratt und die ToC-Community haben es sich zum Ziel gesetzt, ToC zum Mainstream im Management zu machen. Die „Viable Vision“ ist die Speerspitze dieser Entwicklung: in nur vier Jahren wandeln Unternehmen ihren jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn um. In Schulen und Universitäten findet die ToC immer größere Verbreitung. Und selbst Not-for-Profit-Organisationen verbessern ihre Performance mit Hilfe der ToC um Größenordnungen.

Wer ist Eli Goldratt?

2006-08-23T16:08:00.001+02:00

Dr. Eliyahu M. Goldratt ist ein israelischer Physiker, Unternehmensberater und Autor. Von ihm stammen die Romane „Das Ziel“, „Das Ziel II“, „Die kritische Kette“ und „Das Ergebnis“ sowie wichtige Fachbücher zur Theory of Constraints. Die vier Romane sind Weltbestseller der Business-Literatur und in viele Sprachen übersetzt. Jedes einzelne von ihnen hat eine Revolution des Managements ausgelöst und radikale Performance-Steigerungen mit direkter Auswirkung auf die Unternehmensergebnisse hervorgebracht.

Was will die Theory of Constraints?

2006-08-23T15:39:00.000+02:00

Die wichtigsten Fragen, die sich ein Top-Manager immer wieder stellen und beantworten muss, lauten: Welche Ziele hat mein Unternehmen? Wie erreiche ich die Unternehmensziele? Mit welcher Strategie und welcher Taktik? Wie setze ich die richtigen Prioritäten? Wie behalte ich den Überblick? Wie sorge ich für Selbstorganisation im Unternehmen?

Die Theory of Constraints beantwortet diese Fragen. So konkret, dass Sie daraus eine erfolgreiche Strategie für Ihr Unternehmen entwickeln können.

Was habe ich davon?

Von der Anwendung der ToC können Unternehmen aller Branchen und Größen profitieren. Die ToC unterstützt Sie dabei, …

mit Ihren wertvollen Ressourcen mehr Gewinn zu machen
zu vermeiden, dass Sie mit Restrukturierungen und anderen Sparmaßnahmen Ihr Kapital abbauen
Änderungen und Investitionen nur an den wenigen Stellen vorzunehmen, wo es unbedingt nötig ist, Ihre Kräfte auf diese zu konzentrieren und arbeitsintensive Methoden wie Six Sigma, TQM, Lean oder JIT gezielt nur dort einzusetzen
sicherzustellen, dass die geplanten Änderungen keine unvorhergesehenen Auswirkungen haben
Ihre Mitarbeiter für die nötigen Maßnahmen zu gewinnen
Änderungen schnell und wirkungsvoll umzusetzen – im ganzen Unternehmen
Ihre Produktpreise auf die Werteinschätzung der Kunden auszurichten, Ihre Märkte geschickt zu segmentieren und Ihre Kapazitäten profitabel zu nutzen
Ihre Produkte und Leistungen so zu gestalten, dass Sie die brennendsten Probleme Ihrer Kunden lösen und sich so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil schaffen
Ihre optimierten Produktions-/ Logistikprozesse für den Gewinn von Marktanteilen zu nutzen
die Liefertreue auf nahezu 100% zu verbessern
Bestände, Lieferfristen und Umlaufzeiten drastisch zu reduzieren
Projektlaufzeiten deutlich (bis um die Hälfte oder mehr) zu reduzieren - ohne Mehrkosten und ohne Abstriche bei der Qualität
Markteinführungen drastisch zu beschleunigen

Mitglieder von toc4u.net

2006-07-10T10:07:00.001+02:00

Mitglieder von toc4u.net sind Führungskräfte und Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen der folgenden Unternehmen und Organisationen (Auszug):

1&1 - ABS electronic - ADO - Adva Optical Networking - Airbus - AMD - arvato systems - Ballistix - Basler Versicherungen - BMW - Bundesamt für Gesundheit - Catalyst - Clarehill Plastics - COINOR - Credit Suisse - CSS - Cybits - DB - Deloitte - DHL - Dresdner Bank - DSP - EDAG - Eternit - EuropeAid Cooperation Office - Festo - Goldratt Schools - Hewlett-Packard - IHK - Infineon Technologies - Innovation Physics - Kingmedia - Klingele Papierwerke - Lufthansa - MAHLE - MCC - Mesa Parts - MWK Maulbronn - Nintendo - Novelis - o2 (Germany) - Rio Tinto Iron & Titanium - Roche - Porsche - Procter & Gamble - Schaeffler Gruppe - Siemens - Sonoco Alcore - SYRACOM - T-Systems - Transtechnik - United Internet - uniVersa Versicherungen - VDO Automotive - Viasys Healthcare - VISTEM

Seminare, Vorträge, Tagungen

2000-01-01T18:18:00.005+01:00

2000-01-01T00:00:00.009+01:00

Termine

2000-01-01T00:00:00.008+01:00

2000-01-01T00:00:00.002+01:00

Veranstaltungsort

2000-01-01T00:00:00.000+01:00